L’analyse des besoins en formation : Outil Excel Dynamique à Exploiter

Télécharger un outil d’analyse des besoins en formation à exploiter ⬇️

L’accordage des compétences aux transformations du marché n’est plus une simple bonne pratique : c’est un impératif stratégique. Les entreprises qui parviennent à anticiper l’évolution des métiers, à quantifier les écarts de compétences et à mettre en place des plans d’action formative gagnent de l’agilité, de la performance et de l’attractivité.

L’analyse du besoin en formation s’installe au cœur de cette dynamique, qui consiste à aligner les compétences disponibles sur les enjeux du futurs. Plutôt que de considérer la formation comme une réponse à un problème identifié, elle doit être intégrée dans une perspective proactive et structurée. Cela signifie une méthodologie précise, des instruments adaptés, une collaboration entre toutes les parties intéressées : DRH, managers, salariés, direction stratégique et parfois même entre partenaires externes.

Pourquoi structurer une analyse des besoins en formation ?

L’objectif principal d’une analyse rigoureuse est de repérer les compétences manquantes ou à renforcer pour accompagner les projets de l’organisation. Cette démarche dépasse largement le simple recueil d’attentes exprimées par les collaborateurs.

L’analyse permet notamment de :

Anticiper les mutations des métiers et secteurs.
Adapter les ressources humaines aux nouveaux outils, technologies ou règlementations.
Réduire les écarts de performance liés au manque de maîtrise technique.
Optimiser les budgets formation en priorisant les actions à fort impact.
Renforcer la mobilité interne et la gestion des talents.

Ces intentions convergent vers un objectif commun : développer une culture de l’apprentissage continu, pilotée par la donnée et ancrée dans la réalité du terrain.

Étapes clés pour mener une analyse efficace

Définition des objectifs stratégiques Toute analyse de besoins débute par une clarification des orientations de l’organisation. Quelles transformations sont attendues à court, moyen ou long terme ? Quels sont les projets majeurs, les changements structurels ou technologiques en préparation ? Cette étape oriente toute la démarche.
Cartographie des compétences existantes Il s’agit de dresser un état des lieux détaillé des savoirs, savoir-faire et savoir-être présents au sein des équipes. Les outils numériques facilitent aujourd’hui la centralisation de ces données via des plateformes de gestion des compétences ou des systèmes RH intégrés.
Identification des compétences cibles Sur la base des objectifs identifiés, les responsables formation définissent les compétences nécessaires pour réussir. Ces compétences peuvent être techniques (maîtrise d’un logiciel, normes réglementaires) ou transversales (leadership, communication, agilité).
Mesure des écarts et priorisation L’évaluation des écarts entre les compétences détenues et celles attendues peut se faire par autoévaluation, entretiens, évaluations techniques, ou encore via des outils de « skills assessment ». Une fois les écarts identifiés, il est essentiel de les hiérarchiser selon leur criticité.
Formalisation du plan de formation À partir de l’analyse, un plan structuré est construit : quelles formations ? Pour qui ? Quand ? Avec quel prestataire ? Sur quels formats ? Il est important d’alterner les modalités (présentiel, e-learning, mentoring) et de veiller à l’équilibre entre formation obligatoire et développement volontaire.
Mise en œuvre et suivi des résultats L’impact des formations doit être évalué à la fois à chaud (satisfaction), à froid (apprentissage transféré au poste) et sur le moyen terme (performance, évolution, fidélisation). Ces retours alimentent les analyses futures.

Intentions spécifiques à intégrer dans l’analyse

Pour qu’une démarche d’analyse soit véritablement utile et exploitable, elle doit intégrer plusieurs intentions (intents) concrètes :

Identifier les écarts de performance : comprendre quelles compétences freinent la productivité ou la qualité du travail.
Aligner les parcours individuels aux besoins collectifs : accompagner les aspirations professionnelles sans déconnecter des besoins business.
Sécuriser les transitions : en cas de changement d’outils, de méthode ou de réorganisation, former devient une condition de réussite.
Favoriser l’inclusion et la diversité : détecter les freins à l’évolution professionnelle de certains publics (ex : seniors, reconversions).
Mesurer l’employabilité à court et long terme : évaluer dans quelle mesure les collaborateurs sont préparés aux évolutions futures.

Ces intentions guident la formulation des questionnaires d’analyse, les indicateurs de priorisation, et même la façon dont les résultats seront communiqués.

Outils et innovations pour moderniser l’analyse des besoins

Loin des grilles papier d’autrefois, les outils modernes offrent des fonctionnalités précieuses pour piloter une démarche d’analyse :

Fiches Excel interactives : avec listes déroulantes, évaluations croisée (écart, priorité), filtres dynamiques.
Plateformes de cartographie des compétences : associées à des référentiels métiers, elles permettent une visualisation claire des zones de maîtrise ou de fragilité.
IA et analyse prédictive : certains outils RH sont capables de recommander des formations à partir des parcours, de l’évolution du secteur ou de l’historique.
Feedbacks collaboratifs : applications ou plateformes qui permettent aux collaborateurs d’autoévaluer leurs compétences ou de proposer des thématiques de formation.
Automatisation du plan de formation : génération automatique de plannings, de regroupement par thème, et de reporting à la direction.

L’analyse ne se limite plus à une phase isolée du cycle RH. Elle devient un processus vivant, connecté aux autres enjeux de gestion des talents, et enrichi en temps réel.

Défis et leviers de succès

Mener une bonne analyse de besoins demande de surmonter certains obstacles :

Manque de transparence : certains collaborateurs peuvent sous-évaluer ou surévaluer leurs besoins par crainte de jugement ou manque de clarté sur les attentes.
Temps disponible : managers et RH manquent parfois de temps pour mener une analyse fine. Des formats courts, visuels, et des outils pré-remplis peuvent aider.
Données dispersées : en l’absence d’un outil centralisé, les informations sont éparpillées. La structuration d’un référentiel est clé.
Peu de suivi post-formation : sans évaluation des résultats, l’analyse devient obsolète. Intégrer le feedback dans la boucle de formation est essentiel.

Les leviers de succès sont nombreux :

Une implication forte des managers.
Un alignement avec la stratégie RH globale.
Des outils ergonomiques et fiables.
Un pilotage par les données plutôt que par les perceptions.
Une communication claire pour renforcer la motivation et l’engagement des collaborateurs.

Investir dans l’analyse, c’est investir dans l’avenir

Une organisation qui structure son analyse des besoins en formation ne cherche pas uniquement à combler un retard, elle anticipe l’avenir. Les compétences deviennent le principal capital d’une entreprise. Mieux elles sont cartographiées, évaluées et enrichies, plus l’organisation est capable de s’adapter, d’innover et de grandir durablement.

La digitalisation des outils, la professionnalisation des méthodes et l’implication des équipes font de cette démarche un pilier incontournable du développement RH. L’analyse des besoins en formation ne se résume plus à un document annuel ; elle devient un véritable système de pilotage stratégique des compétence

Cartographie dynamique et continue des besoins en formation

L’approche traditionnelle, consistant à recenser les besoins une fois par an via un questionnaire ou un entretien RH, montre rapidement ses limites. Le rythme des transformations technologiques, réglementaires ou culturelles impose une logique de suivi continu, bien plus agile et efficace.

Construire une cartographie des compétences évolutive

Une entreprise résiliente doit savoir où se trouvent ses compétences clés, qui les détient, comment elles se développent, et où résident les vulnérabilités.

Pour cela, plusieurs leviers sont recommandés :

Créer un référentiel de compétences vivant : plutôt que figé, ce référentiel doit s’adapter aux évolutions internes et externes. Il doit permettre une correspondance directe entre métiers, missions et compétences.
Associer chaque poste à un ensemble de compétences attendues : cela permet d’objectiver les écarts lors de recrutements, mobilités ou entretiens de développement.
Intégrer la dimension temporelle : certaines compétences sont urgentes à acquérir, d’autres peuvent s’anticiper à moyen terme. L’analyse devient un outil de gestion prévisionnelle.
Dynamiser la cartographie via des outils digitaux : des plateformes de « talent marketplace » permettent de faire correspondre projets, compétences internes disponibles et formations à prévoir.

Cette cartographie offre une visibilité stratégique pour les RH, mais aussi pour les managers et les collaborateurs eux-mêmes. Elle devient un outil d’autonomie et de projection.

Exemples sectoriels de bonnes pratiques

L’analyse des besoins en formation varie selon les secteurs. Voici quelques exemples concrets d’approches efficaces :

Industrie & production

Dans les secteurs industriels, l’introduction de nouveaux procédés ou machines implique une montée en compétence rapide. Certaines entreprises ont mis en place :

Des checklists de compétences techniques par ligne de production, intégrées aux audits qualité.
Des évaluations régulières sur simulateur ou en conditions réelles pour valider les acquis.
Des programmes de compagnonnage croisés entre anciens et nouveaux opérateurs.

Tech & numérique

Les entreprises technologiques pratiquent souvent une analyse de compétences en flux tendu, intégrée à des outils de gestion de projet agile. On observe :

L’usage d’outils collaboratifs pour que les développeurs autoévaluent leurs compétences (frameworks, langages, DevOps, etc.).
Des « guildes » de compétences animées par des experts internes qui recensent les besoins émergents.
Une forte culture de l’autoformation et du peer learning, intégrée au quotidien de travail.

Santé & médico-social

Dans ces secteurs, le maintien à jour des compétences est souvent réglementaire. Toutefois, certaines structures innovent :

En intégrant des évaluations anonymisées de situations cliniques pour identifier les axes de progression collective.
En proposant des formations hybrides (présentiel + tutoriel + simulation) selon les disponibilités et le rythme des soignants.
En impliquant les patients ou les usagers dans la co-construction de modules de formation comportementale ou relationnelle.

Impliquer les collaborateurs dans l’analyse : de la contrainte à la co-construction

Trop souvent, l’analyse des besoins en formation est vécue comme une obligation administrative. Pour qu’elle soit efficace, elle doit devenir un levier d’engagement.

Donner du pouvoir d’agir aux salariés

Proposer des outils de co-détection des besoins : questionnaires dynamiques, entretiens tripartites, ou plateformes de suggestion.
Partager les résultats d’analyse et les plans de formation construits à partir des remontées.
Permettre la priorisation collective : chaque équipe peut décider ensemble quelles compétences seront prioritaires.

Renforcer le rôle du manager

Le manager de proximité reste le maillon essentiel pour relier les enjeux métiers aux besoins individuels. Il doit être formé à :

Repérer les signaux faibles (freins, erreurs, non-qualité, baisse de motivation).
Faciliter le dialogue constructif autour des compétences.
Accompagner l’intégration des apprentissages au poste de travail.

L’analyse des besoins comme socle du développement des talents

Si bien utilisée, l’analyse devient un outil de pilotage RH global, capable de :

Cartographier les potentiels internes.
Anticiper les départs ou évolutions et préparer les remplacements.
Adapter les parcours de carrière aux attentes des collaborateurs et aux besoins collectifs.
Consolider la marque employeur par un accompagnement personnalisé et stratégique des compétences.

C’est aussi un excellent moyen de valoriser les talents en interne et de prévenir les risques d’obsolescence des compétences.

Une vision prospective de l’analyse des besoins

Regarder au-delà de l’horizon immédiat permet de donner toute sa valeur à l’analyse. Certaines organisations vont plus loin en croisant :

Les données de veille métier et marché.
Les tendances en automatisation, IA, transition écologique.
Les aspirations individuelles recueillies dans les entretiens ou les plateformes internes.

Cela permet d’identifier des besoins non encore exprimés, mais critiques pour l’avenir. Par exemple : des compétences comportementales pour accompagner un virage stratégique, des capacités de médiation pour faciliter une fusion, ou encore des savoir-faire spécifiques à de nouveaux business models.

Recommandations concrètes pour renforcer votre démarche

Outillez votre analyse : utilisez des modèles Excel structurés, des plateformes RH ou des outils d’autoévaluation simples à diffuser.
Ciblez vos efforts : concentrez-vous d’abord sur les postes critiques ou en tension.
Favorisez la co-construction : managers, RH et collaborateurs doivent collaborer à toutes les étapes.
Évaluez l’impact : mesurez l’évolution des compétences avant et après les formations.
Faites vivre la démarche : actualisez vos données, partagez les retours et ajustez vos actions régulièrement.

Faire de l’analyse un moteur d’évolution collective

L’analyse des besoins en formation, loin d’être une simple formalité RH, s’impose comme un outil stratégique d’adaptation permanente. Dans un monde où les métiers évoluent plus vite que les référentiels, seule une démarche structurée, vivante et collaborative permet de garder une longueur d’avance.

Investir du temps dans l’analyse, c’est éviter des coûts d’inefficacité plus tard. C’est aussi un signe de reconnaissance des collaborateurs, un moteur de motivation et un pilier pour le développement de votre capital humain.

Plutôt que de subir les changements, les entreprises qui s’appuient sur une analyse approfondie de leurs besoins de formation peuvent les anticiper, les guider, et en faire un levier de performance durable.

Modèle Excel d’Analyse des Besoins en Formation – Description Fonctionnelle et Structurelle

Le fichier Excel conçu est un outil RH stratégique visant à faciliter l’identification, la priorisation et le suivi des besoins en formation au sein de toute organisation, quelle que soit sa taille ou son secteur. Il est conçu pour être à la fois structuré, interactif et personnalisable.

Structure générale du modèle

Le fichier est composé de plusieurs feuilles interconnectées, chacune ayant un objectif précis :

🟦 1. Feuille “Besoins Formation”

Objectif : Recueillir et centraliser les besoins en formation métier par métier.

Colonnes principales :

Colonne	Description
Département	Service ou entité d’appartenance
Métier	Liste déroulante dynamique (150 métiers disponibles)
Compétence actuelle	Description de la compétence détenue
Compétence requise	Attente ou niveau cible à atteindre
Écart	Calcul automatique entre le niveau requis et détenu
Type de formation	Liste déroulante dynamique selon le métier
Priorité	Choix prédéfini : Haute / Moyenne / Basse
Remarques	Commentaires libres

Fonctionnalités intégrées :

Listes déroulantes dynamiques pour les métiers et formations.
Mise en couleur automatique pour repérer les lignes à fort écart.
Validations de données pour éviter les erreurs de saisie.
150 lignes pré-formatées prêtes à l’emploi.

🟨 2. Feuille “Skills Assessment”

Objectif : Évaluer les écarts de compétences individuelles, compétence par compétence, par métier.

Colonnes incluses :

Colonne	Description
Métier	Sélection du métier concerné
Compétence	Compétence métier à évaluer
Niveau actuel	Échelle de 1 à 5 (liste déroulante)
Niveau attendu	Échelle de 1 à 5 (liste déroulante)
Écart	Formule calculée (attendu – actuel)
Besoin de formation	Oui / Non (liste déroulante)
Commentaires	Observations spécifiques

Personnalisation :

Mise en surbrillance automatique des lignes selon les priorités.
Évaluation des écarts en temps réel.
Alignement des lignes selon 3 compétences clés par métier.

🟩 3. Feuille “Compétences_Métiers”

Objectif : Dictionnaire de référence associant chaque métier à ses 3 compétences clés.

Contenu de chaque ligne :

Nom du métier
Compétence 1
Compétence 2
Compétence 3
Case à cocher simulée (☐ ou ☑)

Spécificités :

150 métiers réalistes issus de divers secteurs (RH, finance, tech, santé, etc.)
Compétences clés nommées explicitement : ex. Communication, Leadership, Maîtrise d’outils numériques, etc.
Utilisation de pictogrammes pour faciliter les choix visuels.
Mise en forme tabulaire avec couleurs alternées.

Fiche_Formation_150_Metiers_Skills_Coches_Nommees Download

🟥 4. Feuille “Listes”

Objectif : Stockage des listes de référence pour validation dynamique.

Inclut :

Liste des 150 métiers
Liste des 150 types de formation
Références utilisées pour les menus déroulants dans les autres feuilles

Fonctionnalités avancées du modèle

Fonction	Détail
Listes déroulantes	Évitent les erreurs de saisie, facilitent le choix rapide
Priorisation	Filtrage par “Haute”, “Moyenne”, “Basse” pour actions ciblées
Écart de compétence	Calcul automatique pour déclencher la formation si besoin
Personnalisation	Possibilité d’ajouter de nouveaux métiers ou compétences
Couleurs contextuelles	Mise en évidence des données critiques ou prioritaires
Réutilisable	Conçu pour être utilisé année après année ou projet après projet