Étude de Cas GPEC avec Corrigé : Exemples
Dans cet article, on découvre la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences par des études de Cas GPEC Corrigées.
Le plan de GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) est un outil stratégique qui permet à l’entreprise de garantir l’adéquation entre ses ressources humaines et ses besoins futurs en compétences. Ce modèle offre une approche détaillée et visuelle pour anticiper les écarts de compétences et organiser les actions à mener.
Ce document inclut des conseils pratiques pour une meilleure compréhension.
Étude de Cas GPEC Corrigée
Contexte
Une entreprise industrielle, IndustriTech, spécialisée dans la production de pièces métalliques, compte 600 employés, répartis comme suit :
- 300 ouvriers de production manuelle,
- 100 techniciens de maintenance,
- 50 ingénieurs de production,
- 100 employés dans les fonctions support (RH, finance, etc.),
- 50 commerciaux.
L’entreprise prévoit d’automatiser 40% de sa production dans les 5 prochaines années. Cette automatisation vise à augmenter la productivité et à réduire les coûts, mais elle entraînera une réduction du besoin en ouvriers manuels. Cependant, l’automatisation nécessitera un renforcement de l’équipe de techniciens et une montée en compétences des ingénieurs de production.
L’objectif est de mettre en place un plan de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) pour anticiper les changements de compétences, gérer les évolutions des métiers, et ajuster les effectifs.
Étape 1 : Diagnostic des Compétences Actuelles
Effectifs actuels :
- 300 ouvriers manuels : spécialisés dans les procédés traditionnels de production (soudure, découpe).
- 100 techniciens de maintenance : chargés de la maintenance des équipements manuels.
- 50 ingénieurs de production : supervisent les lignes de production manuelles.
- 50 commerciaux : gèrent la vente des produits à des clients B2B.
- 100 employés support : fonctions administratives et techniques.
Problèmes identifiés :
- Les ouvriers de production manuelle possèdent des compétences spécifiques, mais ces compétences deviendront en partie obsolètes avec l’automatisation.
- Les ingénieurs n’ont pas les compétences nécessaires pour superviser une ligne de production automatisée.
- L’équipe de maintenance n’a pas encore les compétences nécessaires pour entretenir les nouvelles machines automatisées.
Étape 2 : Analyse des Besoins Futurs
Objectifs de l’entreprise :
- Automatiser 40% de la production.
- Maintenir la qualité et augmenter la productivité de 20%.
- Réduire le besoin en main-d’œuvre manuelle de 30%.
- Augmenter le besoin en techniciens de maintenance et former les ingénieurs aux technologies d’automatisation.
Compétences futures nécessaires :
- Techniciens de maintenance spécialisés en automatisation : la maintenance des robots et des systèmes automatisés demandera des compétences avancées en robotique et systèmes automatisés.
- Ingénieurs spécialisés en automatisation : superviser les processus automatisés, gérer les logiciels de gestion de production (programmation, diagnostic de pannes).
- Compétences en gestion du changement : former les managers et chefs d’équipe pour accompagner le changement et la transition vers l’automatisation.
Étape 3 : Identification des Écarts de Compétences
Comparaison entre les compétences actuelles et futures :
- Ouvriers manuels : Le besoin d’ouvriers manuels va diminuer de 30%. Seuls les ouvriers capables de s’adapter aux machines automatisées seront conservés.
- Techniciens de maintenance : Le nombre de techniciens devra augmenter de 20%, et ils devront acquérir des compétences spécifiques en automatisation.
- Ingénieurs de production : Tous les ingénieurs devront suivre une formation aux nouvelles technologies de production automatisée.
- Managers : Ils devront être formés à la gestion des équipes et au management du changement pour accompagner la transition.
| Métier | Effectifs Actuels | Effectifs Futurs | Écart de Compétences |
|---|---|---|---|
| Ouvriers de production | 300 | 210 (-30%) | Former une partie à la supervision des machines automatisées. |
| Techniciens de maintenance | 100 | 120 (+20%) | Recruter 20 techniciens supplémentaires et former les techniciens actuels à l’automatisation. |
| Ingénieurs de production | 50 | 50 | Former tous les ingénieurs à l’automatisation. |
| Managers | 20 | 20 | Formation en gestion du changement. |
Étape 4 : Élaboration du Plan d’Actions
Pour combler les écarts de compétences, IndustriTech mettra en place les actions suivantes :
Formation :
- Ouvriers : Former 90 ouvriers aux machines automatisées et aux nouvelles technologies pour qu’ils puissent évoluer vers des postes de techniciens ou de superviseurs de machines.
- Techniciens : Former les 100 techniciens actuels à la maintenance des systèmes automatisés. Recruter 20 nouveaux techniciens spécialisés en automatisation.
- Ingénieurs : Formation obligatoire pour les 50 ingénieurs sur la gestion et la supervision des systèmes automatisés (formations externes + accompagnement interne).
- Managers : Mettre en place un programme de formation en gestion du changement pour 20 managers afin d’accompagner la transition vers l’automatisation.
Mobilité Interne :
- Reconversion des ouvriers : Proposer aux ouvriers qui ne peuvent pas être formés aux machines automatisées des postes dans d’autres départements ou des dispositifs de départ volontaire.
- Promotion interne : Favoriser la mobilité interne des techniciens et ingénieurs vers des postes de responsabilité dans les nouveaux processus automatisés.
Recrutement :
- Embaucher 20 nouveaux techniciens spécialisés en maintenance automatisée.
- Embaucher 5 ingénieurs spécialisés en robotique et automatisation pour renforcer l’équipe.
Étape 5 : Suivi et Évaluation
Pour assurer le bon déroulement du plan de GPEC, un suivi régulier sera mis en place avec des indicateurs de performance.
| Indicateur | Objectif | Date butoir |
|---|---|---|
| % d’ouvriers formés aux machines automatisées | 100% des ouvriers sélectionnés | 12 mois |
| Nombre de techniciens recrutés | 20 nouveaux techniciens | 6 mois |
| % d’ingénieurs formés à l’automatisation | 100% des ingénieurs | 12 mois |
| Satisfaction des managers quant à la gestion du changement | 90% de satisfaction | 18 mois |
Quels indicateurs suivre dans une GPEC?
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) nécessite de mesurer régulièrement différents indicateurs afin d’évaluer la pertinence des actions mises en place et d’ajuster le plan si besoin. Ces indicateurs permettent d’apprécier l’évolution des qualifications des salariés, l’adéquation entre les profils disponibles et les besoins futurs de l’entreprise, ainsi que l’impact des formations et des recrutements effectués. Voici les principaux indicateurs à prendre en compte dans le cadre d’une GPEC :
Indicateurs quantitatifs
Ces indicateurs, de nature numérique, mesurent des données clés telles que les effectifs, les écarts de compétences et les résultats des formations dispensées.
a. Effectifs par métier
Nombre de salariés par secteur d’activité : suivi de la répartition des effectifs entre les différents services ou départements.
Taux d’intégration : proportion de nouveaux collaborateurs recrutés sur des postes stratégiques ou nécessitant des qualifications rares.
Turn-over : analyse des départs de l’entreprise (démissions, départs en retraite, licenciements) pour gérer au mieux les ressources humaines.
b. Adéquation des profils
Évolution des besoins en compétences : comparaison entre les aptitudes actuelles et celles nécessitées par la stratégie future.
Taux de couverture des postes clés : pourcentage de postes essentiels pourvus par des employés détenant les capacités adéquates.
c. Écarts de compétences
Diminution des écarts : mesure de la baisse des disparités entre les qualifications disponibles et celles à acquérir.
Effectif en reconversion : nombre de salariés formés ou reclassés vers de nouvelles fonctions.
d. Mobilité interne
Mobilité horizontale : proportion de collaborateurs changeant d’emploi au sein de l’entreprise sans évolution statutaire.
Mobilité verticale : part de salariés promus à des postes à plus haute responsabilité ou nécessitant des aptitudes plus poussées.
Indicateurs qualitatifs
Ces indicateurs mesurent l’évolution des compétences et l’impact des actions sur les salariés et l’entreprise de manière plus nuancée.
a. Satisfaction des employés
Opinions des salariés vis-à-vis des formations: Recueillir leur avis quant à si les formations reçues répondent à leurs besoins et attentes.
Sentiment sur les possibilités de mobilité interne : Connaître leur perspective concernant les chances de mobilité au sein de l’entreprise.
b. Évaluation après formation
Niveau de compétences atteint : Jauger l’efficacité des formations à travers le degré d’acquisition de nouveaux savoirs et savoir-faire.
Taux d’obtention de certifications : Comptabiliser le nombre d’employés ayant obtenu une certification ou validation suite à une formation.
c. Impact sur la productivité
Productivité des équipes de travail : Estimer l’influence des nouvelles compétences sur la productivité globale de l’entreprise (diminution des temps de fabrication, amélioration de la qualité).
Adoption des nouvelles technologies : Mesurer dans quelle mesure les employés se servent et maîtrisent les nouvelles technologies ou systèmes introduits (p.ex. logiciels, outils numériques).
Ces indicateurs nous permettent de mesurer l’avancement des actions prévues dans le cadre du plan de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Indicateurs pour suivre les actions
a. Taux de participation aux formations
Pourcentage d’employés formés : Nombre d’employés ayant suivi une formation par rapport aux prévisions.
Pourcentage de formations achevées : Nombre de formations réussies comparé aux actions envisagées.
b. Suivi des actions de mobilité et de reconversion
Taux d’employés requalifiés : Pourcentage d’employés ayant suivi avec succès une formation de reconversion ou d’élargissement des compétences.
Pourcentage de réaffectations : Part d’employés réaffectés dans d’autres départements ou fonctions à la suite d’une restructuration ou d’une automatisation.
c. Examen du recrutement
Taux de couverture des postes vacants : Pourcentage de postes critiques pourvus par des recrutements internes ou externes.
Délai moyen de recrutement : Temps habituellement nécessaire pour recruter des candidats sur des postes où un besoin a été identifié
Indicateurs Financiers
Ces indicateurs permettent le suivi des dépenses liées à la mise en œuvre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et de vérifier si les actions mises en place sont rentables.
a. Coût de la formation
Dépense par salarié formé: Estimer le budget alloué à la formation par employé et comparer avec le retour sur investissement.
Dépenses totales liées à la GPEC: Surveillance des frais engagés pour la formation, le recrutement et la gestion de la transition.
b. Retour sur investissement des actions GPEC
Progression de la productivité: Mesurer l’impact des actions de formation ou de reconversion sur l’amélioration de la productivité.
Diminution des dépenses de recrutement: Réduire le recours à des embauches externes en encourageant la mobilité interne.
Exemple de Tableaux d’Indicateurs GPEC
| Indicateur | Objectif | Résultat Suivi | Commentaire |
|---|---|---|---|
| % de salariés formés | 80% des effectifs | 75% | Formation en cours, ajustement nécessaire |
| Nombre de recrutements réalisés | 10 recrutements | 8 réalisés | Processus de recrutement en retard |
| Taux de réduction des écarts de compétences | 90% des écarts comblés | 85% | Suivi de la montée en compétences, proche de l’objectif |
| Taux de satisfaction des salariés en formation | 90% satisfaction | 88% | Bonne réponse des salariés, retours positifs |
| Coût par salarié formé | 1500 € | 1600 € | Budget légèrement dépassé |
| Gain de productivité post-formation | +15% | +10% | Effet positif, mais formation supplémentaire requise |
Étude de Cas GPEC Corrigée 1 : Transition vers le Digital
Contexte
Une entreprise spécialisée dans la vente au détail, RetailCorp, emploie 400 personnes dans ses boutiques physiques. Elle décide de se tourner vers le commerce en ligne pour suivre l’évolution des comportements des consommateurs. Cependant, 80% de ses employés n’ont aucune compétence en digital ou en e-commerce.
RetailCorp souhaite maintenir ses effectifs tout en développant les compétences de ses équipes pour gérer efficacement la transition vers le digital. L’objectif est de former les employés actuels, recruter des experts du numérique, et ajuster ses ressources humaines pour s’adapter à cette nouvelle orientation stratégique.
Étape 1 : Diagnostic des Compétences Actuelles
Effectifs actuels :
- 200 vendeurs en boutique : spécialisés dans la vente directe, la gestion de stock, et l’accueil client.
- 100 employés en gestion logistique : responsables des stocks physiques, des livraisons et du traitement des retours.
- 50 employés en fonctions support : RH, marketing traditionnel, service après-vente (SAV).
- 50 managers : responsables des boutiques et des opérations régionales.
Problèmes identifiés :
- Manque de compétences digitales pour gérer un site de commerce en ligne (gestion des stocks en ligne, service client digital, marketing digital).
- Aucun employé n’a d’expérience en gestion de plateformes e-commerce.
- Les équipes logistiques ne sont pas formées aux systèmes automatisés de gestion des stocks.
Étape 2 : Analyse des Besoins Futurs
Objectifs de l’entreprise :
- Lancer un site de vente en ligne dans les 12 mois.
- Former 50% des vendeurs actuels à la gestion du site e-commerce et du service client en ligne.
- Recruter des experts en marketing digital et en gestion de plateformes e-commerce.
- Former les équipes logistiques à la gestion des stocks numériques et à l’automatisation des processus.
Compétences futures nécessaires :
- Gestion de plateforme e-commerce : Pour gérer les produits en ligne, les descriptions, les promotions, et la relation client numérique.
- Service client digital : Pour répondre aux clients via des canaux numériques (chat, e-mail).
- Logistique digitale : Pour suivre les commandes en ligne et gérer les retours via le système automatisé.
- Marketing digital : Pour gérer la publicité en ligne, le référencement (SEO), et les campagnes sur les réseaux sociaux.
Étape 3 : Identification des Écarts de Compétences
| Métier | Effectifs Actuels | Besoins Futurs | Écart de Compétences |
|---|---|---|---|
| Vendeurs en boutique | 200 | 100 formés au digital | 100 employés à former à la gestion du service client digital et à l’e-commerce. |
| Logisticiens | 100 | 80 formés aux outils digitaux | Besoin de former les logisticiens à la gestion des stocks en ligne et à l’automatisation. |
| Marketing traditionnel | 10 | 10 spécialistes en marketing digital | 10 employés à recruter pour gérer les campagnes marketing en ligne (SEO, réseaux sociaux). |
| Managers | 50 | 50 formés à la supervision des opérations en ligne | Former tous les managers à l’analyse des ventes digitales et à la gestion des équipes en ligne. |
Étape 4 : Élaboration du Plan d’Actions
Formation :
- 100 vendeurs formés à la gestion du service client en ligne, à l’utilisation de plateformes e-commerce, et à la vente en ligne.
- 80 logisticiens formés à l’utilisation d’outils de gestion de stock automatisés et à la logistique numérique.
- 50 managers formés à la supervision des opérations en ligne et à l’analyse des performances digitales.
Recrutement :
- Embauche de 10 experts en marketing digital (SEO, réseaux sociaux, e-mailing).
- Recrutement de 5 experts en gestion de plateformes e-commerce.
Plan de reconversion :
- Offrir aux vendeurs non formés des options de reconversion interne vers des postes liés à la gestion des stocks ou à la logistique.
Étape 5 : Suivi et Évaluation
| Indicateur | Objectif | Suivi |
|---|---|---|
| % de vendeurs formés au digital | 50% (100 vendeurs) | 40% après 6 mois |
| % de logisticiens formés à l’automatisation | 80% (80 logisticiens) | 70% après 8 mois |
| Nombre d’experts recrutés | 15 experts | 10 experts en 10 mois |
| % de managers formés | 100% des managers | 80% après 12 mois |
Conclusion de l’étude de cas
L’analyse des compétences et le plan d’actions ont permis à RetailCorp d’accompagner ses salariés dans la transition vers le digital, en ajustant progressivement ses effectifs et en recrutant les experts nécessaires. Le suivi des indicateurs de performance a permis d’ajuster le plan au fur et à mesure, assurant ainsi le bon déroulement de la transition vers l’e-commerce.
Étude de Cas GPEC Corrigée 3 : Automatisation Industrielle
Contexte
L’entreprise IndusPro, spécialisée dans la production de pièces mécaniques, prévoit d’automatiser 50% de sa chaîne de production dans les 3 prochaines années. Cela affectera principalement les 300 ouvriers travaillant sur la ligne manuelle. L’automatisation entraînera une réduction des besoins en main-d’œuvre manuelle et une augmentation des besoins en techniciens de maintenance spécialisés dans l’automatisation. L’objectif est de reconvertir les employés concernés et de recruter des experts techniques.
Étape 1 : Diagnostic des Compétences Actuelles
Effectifs actuels :
- 300 ouvriers de production manuelle : formés aux procédés traditionnels de fabrication.
- 50 techniciens de maintenance : responsables de la maintenance des équipements manuels.
- 30 ingénieurs : supervisent les lignes de production manuelles.
Problèmes identifiés :
- Les ouvriers manuels devront être reconvertis ou voir leurs compétences évoluer vers la supervision des machines automatisées.
- Les techniciens de maintenance actuels ne possèdent pas les compétences en maintenance robotique nécessaires.
- L’équipe d’ingénieurs doit être formée à la gestion des processus automatisés.
Étape 2 : Analyse des Besoins Futurs
Objectifs de l’entreprise :
- Automatiser 50% de la production.
- Réduire de 30% le besoin en main-d’œuvre manuelle.
- Recruter 20 techniciens supplémentaires spécialisés en maintenance automatisée.
- Former les ingénieurs actuels à la supervision des lignes de production automatisées.
Compétences futures nécessaires :
- Techniciens en automatisation : pour assurer la maintenance des nouvelles machines automatisées.
- Ingénieurs en automatisation : pour superviser et optimiser les nouvelles lignes de production.
- Ouvriers reconvertis : pour gérer les machines automatisées et maintenir la qualité de production.
Étape 3 : Identification des Écarts de Compétences
| Métier | Effectifs Actuels | Besoins Futurs | Écart de Compétences |
|---|---|---|---|
| Ouvriers de production | 300 | 210 (30% de réduction) | 90 ouvriers à reconvertir pour des postes dans la maintenance automatisée ou en départ volontaire. |
| Techniciens de maintenance | 50 | 70 (20 techniciens supplémentaires) | Besoin de recruter et former à la maintenance automatisée. |
| Ingénieurs | 30 | 30 | Former les ingénieurs actuels à l’automatisation industrielle. |
Étape 4 : Plan d’Actions
Formation :
- 90 ouvriers seront formés à l’utilisation des machines automatisées.
- 50 techniciens actuels seront formés à la maintenance des machines automatisées.
- 30 ingénieurs suivront une formation spécialisée en gestion de lignes de production automatisées.
Recrutement :
- Recrutement de 20 techniciens spécialisés en maintenance de machines automatisées.
Mobilité interne :
- Les ouvriers qui ne peuvent pas être formés à l’automatisation seront redéployés vers d’autres tâches, ou bénéficieront de plans de départ volontaire.
Étape 5 : Suivi et Évaluation
| Indicateur | Objectif | Suivi |
|---|---|---|
| % d’ouvriers formés | 90 ouvriers reconvertis | 70% après 12 mois |
| % de techniciens formés à l’automatisation | 100% des techniciens actuels | 80% après 8 mois |
| Nombre de techniciens recrutés | 20 techniciens spécialisés | 15 recrutés après 6 mois |
| % d’ingénieurs formés à l’automatisation | 100% des ingénieurs | 90% après 12 mois |
| Taux de réduction de main-d’œuvre manuelle | Réduction de 30% des ouvriers | Réduction de 20% après 18 mois |
| Taux de satisfaction des salariés formés | 90% satisfaction | 85% des salariés satisfaits après 12 mois |
| Taux de productivité après automatisation | +25% de productivité | 20% de productivité en hausse après 18 mois |
Conclusion de l’étude de cas
Grâce à la mise en place de ce plan GPEC, l’entreprise IndusPro a pu anticiper les changements induits par l’automatisation de ses lignes de production tout en accompagnant ses salariés dans cette transition. Les formations ont permis de reconvertir un grand nombre d’ouvriers, tandis que le recrutement de techniciens spécialisés a permis de combler les nouveaux besoins en compétences liées à la maintenance des machines automatisées. Le suivi des indicateurs de performance a permis d’ajuster les actions en cours et de garantir la réussite de cette transformation industrielle.
L’accompagnement des salariés dans la reconversion et le renforcement des compétences a permis de minimiser les impacts sociaux de l’automatisation et d’assurer une meilleure productivité à long terme.
Étude de Cas GPEC Corrigée 4 : Transformation Digitale dans le Secteur Bancaire
Contexte
Une banque traditionnelle, BancInvest, emploie 1 200 employés répartis dans des agences physiques à travers le pays. La banque prévoit de digitaliser 50% de ses services clients dans les 2 prochaines années, avec l’objectif de fermer certaines agences physiques et de renforcer sa présence en ligne. La transformation digitale impactera les agents d’accueil, les conseillers clients, et une partie du personnel administratif. L’objectif de la banque est de former ses employés aux nouveaux outils digitaux et d’accompagner le changement en douceur.
Étape 1 : Diagnostic des Compétences Actuelles
Effectifs actuels :
- 600 agents d’accueil dans les agences physiques.
- 300 conseillers clients : spécialisés dans la gestion des comptes bancaires en agence.
- 200 employés administratifs : chargés du traitement des opérations courantes (prêts, contrats).
- 100 managers : supervisent les opérations dans les agences.
Problèmes identifiés :
- Faible maîtrise des outils numériques et des plateformes de gestion en ligne par les agents d’accueil.
- Les conseillers clients n’ont pas encore été formés à la gestion de la relation client à distance (via chat, appels vidéo).
- Les employés administratifs utilisent principalement des systèmes manuels pour traiter les opérations bancaires.
Étape 2 : Analyse des Besoins Futurs
Objectifs de l’entreprise :
- Digitaliser 50% des services clients dans les 2 prochaines années.
- Fermer 30% des agences physiques.
- Former 100% des conseillers clients à la gestion des clients à distance.
- Former 50% des agents d’accueil à la gestion de la relation client via les outils numériques.
- Recruter 50 spécialistes en développement de plateformes numériques.
Compétences futures nécessaires :
- Compétences en relation client digitale : pour répondre aux clients via des canaux en ligne.
- Outils de gestion numérique : pour le traitement automatisé des prêts, contrats et opérations bancaires.
- Compétences techniques en développement et maintenance des plateformes bancaires.
Étape 3 : Identification des Écarts de Compétences
| Métier | Effectifs Actuels | Besoins Futurs | Écart de Compétences |
|---|---|---|---|
| Agents d’accueil | 600 | 300 formés au digital | 300 agents à former aux outils numériques ou à reclasser. |
| Conseillers clients | 300 | 300 formés à la relation client digitale | 300 conseillers à former à la gestion à distance. |
| Personnel administratif | 200 | 150 formés à l’automatisation | 50 employés à former aux processus automatisés. |
| Développeurs plateformes | 0 | 50 nouveaux employés | Recrutement de 50 experts en développement de plateformes bancaires. |
Étape 4 : Plan d’Actions
Formation :
- 300 agents d’accueil seront formés à la gestion des outils numériques de relation client.
- 300 conseillers clients seront formés à la gestion à distance (appels vidéo, chat en ligne, gestion de comptes numériques).
- 150 employés administratifs seront formés à la gestion automatisée des opérations bancaires courantes.
Recrutement :
- Recruter 50 développeurs spécialisés dans la création et la maintenance des plateformes bancaires en ligne.
Mobilité interne et reclassement :
- Proposer des postes alternatifs dans d’autres services pour les agents d’accueil et les employés administratifs qui ne pourront pas être formés.
- Offrir des options de départ volontaire pour les employés proches de la retraite ou ceux qui ne souhaitent pas évoluer vers le numérique.
Étape 5 : Suivi et Évaluation
| Indicateur | Objectif | Suivi |
|---|---|---|
| % d’agents formés aux outils numériques | 50% des agents d’accueil | 45% après 12 mois |
| % de conseillers formés à la relation client digitale | 100% des conseillers | 80% après 8 mois |
| % du personnel administratif formé | 75% formés | 70% après 9 mois |
| Nombre de développeurs recrutés | 50 développeurs | 35 recrutés après 6 mois |
| Taux de satisfaction des clients numériques | 90% satisfaction | 85% après 12 mois |
| Taux de productivité après digitalisation | +20% de productivité | 18% de gain de productivité après 18 mois |
Le plan GPEC de BancInvest a aidé à accompagner les employés dans la transformation numérique tout en embauchant les talents nécessaires aux nouveaux besoins technologiques. Le suivi minutieux des indicateurs de performance a permis d’évaluer avec précision les progrès réalisés, permettant ainsi d’ajuster stratégiquement les actions en fonction des besoins changeants. Bien que la transition vers le numérique ait été facilitée par la formation approfondie des employés et une gestion prospective des compétences, certains défis demeuraient.
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