Tableau de bord RH global dans Excel : cockpit social, KPI visuels et baromètre d’engagement

Un tableau de bord RH global dans Excel avec indicateurs devient, pour une DRH exigeante, un allié qui dépasse de loin un simple fichier de reporting. C’est vraiment un instrument de pilotage, un support de dialogue social et un révélateur de tendances profondes : engagement, fidélisation, climat social, développement des compétences. Le modèle que nous avons conçu repose sur plusieurs feuilles fonctionnelles et un dashboard riche en KPI, jauges semi-circulaires et variantes graphiques, afin d’offrir une lecture à la fois structurée, visuelle et immédiatement exploitable en comité de direction comme en CSE.

1. Excel comme cockpit RH : un support de décision, pas seulement un tableau

Pour les directions RH les plus rigoureuses, le premier terrain de jeu de la donnée sociale est, très exactement, et n’est autre que « Excel ». Non par nostalgie d’un outil historique, mais parce qu’il offre une combinaison rare : liberté de structure, puissance de calcul, grande capacité de personnalisation graphique, et compatibilité avec la plupart des SIRH et exports de paie.

Un tableau de bord RH global, soigneusement élaboré, permet :

de reconstruire une vision consolidée à partir de sources dispersées (paie, badgeuses, outils de formation, fichiers d’entretiens) ;
de relier les chiffres à des décisions concrètes : recrutements, plans de formation, politique de rémunération, prévention des risques psychosociaux ;
d’outiller le dialogue avec la direction générale, les managers et les instances représentatives, sans se perdre dans une forêt de colonnes.

Le modèle Excel sert alors de socle : les données sont structurées dans des feuilles thématiques, puis mises en scène dans un dashboard dynamique, où chaque indicateur clé est immédiatement lisible et commentable.

2. Une architecture par briques : de la donnée brute aux indicateurs RH

Le fichier se structure autour de plusieurs feuilles “sources”, chacune correspondant à un pan de la vie sociale de l’entreprise.

Effectifs & mouvements : la photographie sociale

La feuille Effectifs_Mouvements constitue le référentiel des collaborateurs : matricule, identité, catégorie, département, site, type de contrat, dates d’entrée et de sortie, statut actif/inactif, FTE.

À partir de cette base, le tableau de bord calcule :

l’effectif total en équivalent temps plein (FTE) ;
les entrées et sorties sur l’année de référence ;
le turnover global et le turnover volontaire, en distinguant les départs subis et les départs choisis.

Cette brique répond à une question simple : qui compose aujourd’hui l’entreprise, d’où viennent les mouvements, et à quel rythme la structure se transforme-t-elle ?

Absences : comprendre l’absentéisme plutôt que le subir

La feuille Absences consolide les jours d’absence par mois, type (congés payés, maladie, accident du travail, sans solde…) et collaborateur.

Elle alimente deux indicateurs structurants :

le taux d’absentéisme global, rapport entre jours d’absence et jours théoriquement travaillables ;
le volume moyen d’absence par collaborateur, utile pour situer l’entreprise par rapport à ses propres historiques.

Ces chiffres permettent d’aborder l’absentéisme non plus seulement comme un “coût subi”, mais comme un signal : organisation des équipes, pénibilité, climat managérial, charge mentale.

Formation : piloter le développement des compétences

La feuille Formation suit les actions de formation : type (obligatoire / développement), intitulé, date, nombre d’heures, statut (réalisée ou planifiée).

Elle nourrit notamment :

le total d’heures de formation sur la période ;
les heures moyennes par collaborateur ;
le pourcentage de collaborateurs formés (au moins une formation réalisée).

La DRH dispose ainsi d’un indicateur tangible de l’effort consenti sur le développement des compétences, au-delà des discours de principe.

Performance & entretiens : de la notation au dialogue

La feuille Performance recueille les principaux éléments des entretiens annuels : année, manager, département, score d’entretien, objectifs atteints, potentiel, plan de développement, souhait de mobilité.

Elle permet de suivre :

le taux d’entretiens réalisés ;
le score moyen d’évaluation ;
la part de collaborateurs disposant d’un plan de développement formalisé.

Ces données éclairent la manière dont l’entreprise tient sa promesse d’accompagnement, au-delà des campagnes d’entretien strictement formelles.

Rémunération : lire la masse salariale avec finesse

La feuille Remuneration rassemble salaire de base, primes, variable, masse salariale annuelle par personne, ancienneté et ratio par rapport à la moyenne du département.

Elle permet de suivre :

la masse salariale globale ;
le salaire moyen par FTE ;
les écarts par population (départements, catégories…).

Cette brique donne à la DRH un langage chiffré partagé avec la direction financière, tout en conservant la finesse d’analyse par population.

Baromètre social : donner une voix aux ressentis

Enfin, la feuille Barometre_Social ajoute une dimension souvent absente des tableaux de bord RH : le ressenti des équipes.

Pour chaque segment (site, catégorie, population), le modèle accueille :

un score d’engagement ;
un score de perception du management ;
un score de qualité de vie au travail (QVT) ;
les taux d’absentéisme et de turnover volontaire par segment ;
un commentaire qualitatif de synthèse.

Cet espace donne une place explicite aux résultats d’enquêtes internes ou baromètres sociaux, qui ne restent plus dans un rapport séparé mais s’articulent aux autres indicateurs.

3. Un dashboard RH visuel : cartes KPI, jauges et variantes graphiques

L’onglet Dashboard_RH transforme ces données en un cockpit visuel, pensé pour une lecture rapide en réunion.

Cartes KPI : une ligne de lecture immédiate

Sur la partie supérieure, des cartes KPI colorées présentent les indicateurs clés :

Effectif FTE
Turnover global
Taux d’absentéisme
Heures de formation par collaborateur
Score d’engagement moyen
Salaire moyen annuel

Chaque valeur est mise en forme de façon généreuse, centrée, pour permettre une lecture à distance sur écran en salle de réunion.

Jauges semi-circulaires : la suggestion d’un seuil

Pour le turnover, l’absentéisme et l’engagement, le modèle propose des jauges semi-circulaires (graphique donut partiellement masqué).

Ce choix graphique traduit visuellement une question implicite : où en est l’entreprise par rapport à la zone de confort ?

Une jauge de turnover qui “s’envole” suggère un besoin d’analyse des causes de départ.
Une jauge d’absentéisme qui reste dans une zone basse rassure, tout en incitant à rester vigilant.
Une jauge d’engagement élevée illustre un climat globalement favorable, mais invite à regarder les disparités par segment dans le baromètre social.

Ces jauges ne se substituent pas à l’analyse, elles orientent le regard.

Variantes graphiques : colonnes, radar, barres horizontales

Le dashboard propose également des formes graphiques complémentaires :

un graphique en colonnes pour comparer visuellement plusieurs KPI sociaux (turnover, absentéisme, engagement, formation) sur une même échelle ;
un graphique radar, qui met en scène le “profil social” de l’entreprise : un coup d’œil suffit pour voir si la courbe est équilibrée ou si un angle (formation, engagement, climat social) décroche ;
un histogramme horizontal montrant la répartition des effectifs par type de contrat (CDI, CDD, intérim), particulièrement utile pour les discussions sur la structure de l’emploi et la flexibilité.

En combinant ces formes, le tableau de bord respecte des usages très différents : celui du dirigeant qui regarde les chiffres de loin, celui du manager qui veut comprendre la mécanique, celui du représentant du personnel attentif aux déséquilibres.

4. La “cuisine” des KPI RH : des formules transparentes

Derrière ces graphiques, la “cuisine” des KPI reste volontairement lisible :

le turnover est calculé à partir des sorties de l’année rapportées à l’effectif moyen (ici approché par l’effectif FTE actif) ;
le taux d’absentéisme provient du rapport entre les jours d’absence et les jours théoriquement travaillables, ce qui évite de comparer mécaniquement des chiffres bruts entre mois de durées différentes ;
le score d’engagement est exprimé sur 100, puis ramené en pourcentage pour les jauges, ce qui permet de capitaliser sur les enquêtes internes existantes ;
les heures de formation par collaborateur résultent de la somme des heures réalisées divisée par l’effectif actif, ce qui évite de se satisfaire d’un volume d’heures élevé sur une petite population.

L’enjeu est double : ne pas fétichiser la formule, tout en offrant suffisamment de rigueur pour que les chiffres soient discutables, audités, et éventuellement comparés d’une année sur l’autre.

5. Une synthèse A4 prête à diffuser

L’onglet Synthese_A4 condense l’ensemble en une page prête à être partagée :

en tête, l’année de référence et l’intitulé du tableau de bord ;
au centre, une sélection d’indicateurs clés reliés directement au dashboard ;
à droite, des phrases d’interprétation automatique (turnover élevé / maîtrisé, absentéisme au-dessus ou en-dessous d’un seuil de vigilance, engagement fragile ou solide, etc.).

Cette page peut s’intégrer telle quelle à un rapport social, à une présentation de comité de direction ou à un dossier CSE, sans travail de mise en forme supplémentaire.

6. Un tableau de bord vivant, à adapter à chaque culture d’entreprise

Un tel modèle ne prétend pas fixer une “norme RH universelle”. Il offre plutôt un cadre solide, à adapter :

en ajoutant des segments spécifiques (populations critiques, métiers en tension) ;
en ajustant les seuils d’alerte propres au secteur et à la culture maison ;
en enrichissant le baromètre social de verbatims ou de thèmes (sens du travail, reconnaissance, charge émotionnelle…).

Une fois apprivoisé, ce tableau de bord devient un compagnon de route pour la DRH et les managers : il permet de passer de la réaction à la conduite proactive des sujets humains, en éclairant les décisions de recrutement, de développement, d’organisation du travail et de reconnaissance.

Un tableau de bord RH global dans Excel, doté d’un baromètre social et de variantes graphiques, met la dynamique sociale de l’entreprise sous les yeux de celles et ceux qui doivent la piloter, l’expliquer et, surtout, la transformer.

Tableau de bord RH global – modèle Excel prêt à l’emploi

C’est un fichier Excel de tableau de bord RH global déjà structuré, prêt à être connecté à tes données réelles.

En résumé, il contient :

Des feuilles “sources” :
- Effectifs_Mouvements : référentiel collaborateurs (CDI/CDD/intérim, sites, dates d’entrée/sortie, FTE…).

Absences : suivi des jours d’absence par mois, type et collaborateur.

Formation : journal des formations (obligatoire/développement, heures, statut).

Performance : entretiens annuels, scores, objectifs atteints, plan de développement.

Remuneration : salaires, primes, variable, masse salariale, ancienneté, ratios.

Barometre_Social : segments RH avec scores d’engagement, QVT, management, turnover volontaire, commentaires.

Un dashboard central – Dashboard_RH :
- Cartes KPI colorées : effectif FTE, turnover, absentéisme, heures de formation, engagement, salaire moyen.
- Jauges semi-circulaires pour turnover, absentéisme, engagement.
- Graphiques alternatifs : colonnes comparatives, radar “profil social”, barres horizontales par type de contrat.
Une page de synthèse – Synthese_A4 :
- Une page A4 prête à imprimer : indicateurs clés + commentaires automatiques (turnover maîtrisé/élevé, absentéisme sous/sur le seuil, engagement solide ou fragile…).

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La pépinière des indicateurs RH : méthodes pour définir le KPI qui compte vraiment pour votre entreprise

Un service RH vit entouré de chiffres. Taux d’absentéisme, turnover, coût du recrutement, masse salariale, temps moyen de formation, score d’engagement… Chaque tableau de bord ajoute une couche, chaque outil promet de « tout mesurer ». Très vite, la direction reçoit des pages d’indicateurs sans réussir à discerner ceux qui éclairent vraiment la stratégie de ceux qui occupent simplement la place.

L’image de la pépinière d’indicateurs RH aide à remettre de l’ordre : une multitude de “plants” possibles, quelques-uns seulement à faire grandir, d’autres à tailler, d’autres encore à abandonner. L’enjeu n’est pas d’avoir beaucoup de KPI, mais d’identifier le petit cercle d’indicateurs RH décisifs pour la trajectoire de l’entreprise, puis de les nourrir avec des données fiables et des rituels de pilotage.

1. Passer du “catalogue de chiffres” à un jardin maîtrisé

La prolifération des indicateurs RH ne vient pas d’un excès de zèle, mais d’une succession de demandes : un jour la direction générale souhaite un suivi des effectifs, un autre le CSE réclame une vision fine de l’absentéisme, puis un audit social impose de nouveaux ratios, un label QVT apporte ses propres métriques.

À force d’empiler, la DRH se retrouve avec :

des indicateurs redondants (plusieurs façons de mesurer le même phénomène) ;
des indicateurs orphelins, produits chaque mois sans qu’aucune décision ne s’y accroche ;
des indicateurs illisibles pour les non-spécialistes, qui ne nourrissent ni le dialogue social ni les arbitrages budgétaires.

La pépinière d’indicateurs RH vise à reprendre la main : accepter l’idée qu’il existe plus de choses mesurables que de choses utiles à mesurer, et que la sélection fait partie du métier RH.

2. Partir des questions stratégiques, pas des données disponibles

Un bon KPI RH ne naît pas d’une colonne Excel ou d’un menu de SIRH, mais d’une question stratégique clairement formulée. La démarche commence souvent par un atelier avec la direction et quelques managers clés :

Quels sont les trois risques majeurs sur le capital humain dans les prochaines années ?
Qu’est-ce qui met réellement en danger le projet d’entreprise : la difficulté à recruter, la perte de compétences, le climat social, la désaffection des managers de proximité ?
Comment l’entreprise se définit-elle comme employeur : par la stabilité, par l’exigence de performance, par l’innovation, par l’engagement sociétal ?

De ces échanges émergent des priorités : maîtriser le turnover sur un métier critique, réduire la dépendance à l’intérim, sécuriser les compétences rares, prévenir une dégradation du climat social sur un site sensible, garantir un niveau de formation obligatoire irréprochable.

Les KPI RH ne sont alors plus des chiffres abstraits, mais la traduction de questions stratégiques très concrètes : “sommes-nous encore capables de produire, de servir, d’innover, de maintenir notre promesse client avec les équipes en place ?”

3. Construire une pépinière : recenser, nourrir, tester

Une fois les enjeux clarifiés, le travail de “jardinier” commence. La pépinière d’indicateurs RH se construit en trois temps.

3.1. Recenser les indicateurs candidats

Les équipes RH identifient d’abord tous les indicateurs potentiels liés aux grandes familles de la fonction :

Structure et mouvements : effectifs FTE, pyramide des âges, entrées/sorties, turnover global et volontaire, part de contrats précaires.
Indicateurs de présence : absentéisme global, absentéisme maladie, accidents du travail, durée moyenne d’arrêt.
Développement et compétences : heures de formation, taux de collaborateurs formés, couverture des formations obligatoires, proportion de compétences critiques sécurisées.
Performance et management : taux d’entretiens réalisés, score moyen des évaluations, taux de collaborateurs disposant d’un plan de développement, taux de managers formés au management.
Rémunération et équité : masse salariale, salaire moyen, dispersion salariale, écart entre catégories ou genres, part du variable.
Climat social et engagement : score d’engagement, perception du management, QVT, taux de conflits ou de contentieux sociaux.

À ce stade, le but n’est pas encore de limiter, mais de cartographier la matière première.

3.2. Nourrir chaque indicateur avec une définition claire

Chaque “plant” de la pépinière doit ensuite recevoir une fiche d’identité : définition exacte, formule de calcul, périodicité, population concernée, source de données, usage envisagé.

Un simple exemple illustre la nécessité de cette rigueur :

Un taux d’absentéisme peut inclure ou exclure les congés payés, les accidents de travail, les absences maternité.
Un turnover peut être calculé sur l’ensemble des effectifs ou uniquement sur un métier critique.

Sans définition partagée, les comparaisons dans le temps deviennent bancales, et la confiance dans les chiffres s’érode. La pépinière d’indicateurs commence par là : des définitions assumées, transparentes, accrochées à des objectifs clairs.

3.3. Tester la pertinence et la “réaction” à la réalité

Vient enfin le temps des essais. La DRH met les indicateurs à l’épreuve :

L’indicateur réagit-il lorsque la réalité change vraiment ?
Se comporte-t-il de manière cohérente d’un mois sur l’autre ?
Apporte-t-il une valeur ajoutée de compréhension par rapport à d’autres KPI déjà présents ?
Permet-il de lancer une action ou seulement de constater ?

Certains indicateurs se révèlent trop instables, trop dépendants de biais de saisie, ou trop difficiles à expliquer. D’autres, plus simples, deviennent des références partagées dans l’entreprise. La pépinière remplit son rôle : laisser le temps de tester avant d’inscrire un KPI au “panthéon” du tableau de bord officiel.

4. Les critères d’un “bon” KPI RH : lisible, actionnable, robuste

Tous les indicateurs ne méritent pas le statut de KPI majeur. Quelques critères aident à trancher lorsqu’il faut choisir.

Lisibilité : un chiffre compréhensible en une phrase

Un KPI RH utile se décrit en quelques mots : “taux de turnover des techniciens maintenance sur 12 mois”, “taux de couverture des formations sécurité obligatoires”, “score d’engagement du site X”.

Dès que la définition nécessite un paragraphe de caveats, la vigilance s’impose. L’indicateur risque de devenir :

soit incompris par les décideurs,
soit contesté en permanence,
soit relégué au rang de curiosité statistique.

Actionnabilité : un chiffre qui ouvre des options concrètes

Un KPI RH n’a de sens que s’il appelle une question du type : “que faisons-nous maintenant ?”

Un turnover volontaire qui grimpe déclenche des analyses de causes : rémunération, conditions de travail, perspectives d’évolution, qualité du management de proximité.
Un taux d’absentéisme localisé sur un atelier précis pousse à investiguer la pénibilité, l’organisation des horaires, la charge émotionnelle.
Un taux de couverture des compétences critiques insuffisant incite à renforcer le plan de recrutement, le tutorat, la formation interne.

Si aucune piste d’action ne se dégage, l’indicateur reste décoratif.

Robustesse : un chiffre qui supporte la contradiction

La robustesse tient à la fiabilité des données (paie, SIRH, badgeuses, outils de formation), mais aussi à la cohérence des séries dans le temps.

Un KPI vraiment stratégique supporte les questions :

“Que se passe-t-il si l’on change légèrement de périmètre ?”
“Le chiffre reste-t-il cohérent si l’on regarde une autre période ou un autre site ?”
“Le résultat est-il sensible à un simple retard de saisie ou à une anomalie ponctuelle ?”

Un indicateur qui s’effondre dès que l’on le questionne ne crée pas de confiance. La pépinière permet de repérer ces fragilités avant d’ériger l’indicateur en référence officielle.

5. Le KPI RH qui compte : une affaire de contexte, pas de dogme

Il n’existe pas de “top 10” universel des KPI RH. Le KPI qui compte vraiment n’est pas forcément celui qui apparaît dans tous les livres, mais celui qui traduit le principal enjeu humain de l’entreprise à un moment donné.

Quelques exemples suffisent à le montrer :

Pour une entreprise industrielle en tension sur les métiers techniques, le KPI central peut être le taux de turnover sur les postes critiques, suivi au mois le mois, site par site.
Pour une société de services en hypercroissance, l’indicateur clé peut devenir le temps moyen de recrutement sur certains profils, combiné avec un taux d’échec à la période d’essai.
Pour une structure très exposée aux risques psychosociaux, le duo décisif peut être absentéisme de longue durée + score d’engagement, consolidé par site et par métier.
Pour une entreprise engagée dans un plan de transformation, le KPI prioritaire peut être le taux de managers formés aux nouveaux modes de management, corrélé aux scores de climat social.

La méthode consiste à accepter qu’un KPI puisse :

entrer dans le cercle des indicateurs majeurs lorsqu’un enjeu émerge ;
sortir de ce cercle lorsque le contexte a changé, sans s’accrocher par principe à des chiffres devenus secondaires.

La pépinière offre un réservoir dans lequel la DRH peut puiser, en fonction des phases de vie de l’entreprise.

6. Gouverner les indicateurs RH : rituels, propriété, révisions

Définir de bons KPI RH ne suffit pas, encore faut-il les faire vivre.

Un dispositif solide s’appuie sur quelques piliers :

une propriété claire de chaque indicateur (la DRH ne porte pas seule le sens des chiffres, certains KPI sont co-portés avec la production, la finance, la qualité, la HSE…) ;
des rituels de lecture réguliers : comité RH mensuel, revue sociale trimestrielle, synthèse annuelle ;
une périodicité maîtrisée : inutile de suivre chaque semaine un indicateur qui ne bouge qu’une fois par trimestre ;
une capacité de révision : une fois par an, la direction RH peut remettre à plat le portefeuille des KPI, constater ceux qui ne servent plus et les remplacer par de nouveaux indicateurs issus de la pépinière.

Un tableau de bord RH qui ne change jamais finit par raconter une histoire figée. À l’inverse, un tableau de bord sans colonne vertébrale ne permet pas de comparer ni de piloter. La pépinière joue le rôle d’interface : elle autorise l’expérimentation sans fragiliser le socle.

7. De la pépinière au tableau de bord : l’apport d’Excel et des outils de visualisation

Excel, un outil de dataviz ou un module SIRH ne font pas le travail à la place de la DRH, mais ils offrent un terrain d’expression idéal pour cette logique de pépinière :

les feuilles sources accueillent les indicateurs candidats, avec leurs définitions et leurs formules ;
une feuille “catalogue” recense l’ensemble des KPI disponibles, leur statut (en test, validé, retiré), leur propriétaire, leur usage ;
le dashboard ne retient qu’un nombre limité de KPI majeurs, représentés par des cartes, des jauges, des graphiques adaptés à leur importance.

Le fichier devient un laboratoire de mesure : ce qui compte vraiment se retrouve dans le tableau de bord principal, ce qui est en observation reste dans la pépinière. L’entreprise gagne en maturité de pilotage, sans se laisser submerger par une inflation incontrôlée de chiffres.