Évaluer une entreprise : Les trois indicateurs clés

La valorisation d’entreprise, au cœur de la restructuration économique, repose sur trois indicateurs clés : situation nette redressée, valeur de rendement et flux de trésorerie net actualisé. Cette évaluation impacte la rentabilité, la pérennité et la croissance de l’entreprise. Découvrons comment la croissance, liée à la réduction des coûts, au renforcement des marges et à la conquête de parts de marché, influence la valorisation de l’entreprise, tout en maintenant un équilibre entre ces objectifs stratégiques.

L’évaluation financière d’une entreprise

La transformation majeure de l’économie mondiale résulte d’une profonde restructuration, dictée par des impératifs industriels ou des priorités financières. Les opérations telles que les fusions, acquisitions et OPA dépendent d’une évaluation préalable, basée sur trois indicateurs. La situation nette redressée reflète la valeur accumulée par la firme grâce aux bénéfices conservés et réinvestis, éventuellement ajustée par un goodwill ou badwill. Enfin, la valeur de rendement évalue le produit stable de la firme en utilisant des multiples comme 12 fois le bénéfice annuel ou 4 fois la CAF annuelle. Enfin, la méthode la plus récente est le flux net de trésorerie actualisé, encore en cours de validation.

Exemple :

  • ABC Ltd envisage l’acquisition de XYZ Corp.
  • L’évaluation est basée sur le flux net de trésorerie actualisé (FNTA).
  • XYZ Corp génère un FNTA de 5 millions de dollars par an.
  • Un multiple de 8, courant dans ce secteur, est appliqué à XYZ Corp.
  • La valeur de XYZ Corp est donc estimée à 5 millions x 8 = 40 millions de dollars.
  • Cette méthode, bien que récente, offre une évaluation précise en tenant compte des flux futurs de trésorerie actualisés.

La Valeur d’Entreprise et les Indicateurs Financiers Clés

Les praticiens considèrent finalement que la valeur de l’entreprise est basée sur la somme des flux de trésorerie générés sur une période, le dernier de ces flux étant estimé comme la valeur de cession.

Cette observation est confirmée par l’existence d’une sorte de “justice immanente”. Elle entraîne des sanctions sévères des dirigeants et propriétaires d’entreprises par le marché. Ces sanctions sont le résultat de décisions antérieures qui visaient à maximiser leur patrimoine personnel ou à minimiser l’impact sur l’entreprise. Cette sanction est radicale lors de la cession de l’entreprise, mais se manifeste également lors de ventes partielles de titres ou d’ouverture du capital, à travers la faiblesse de la prime obtenue et les effets de la dilution qui en résultent.

  • C’est à partir de cette proposition de départ qu’il ny a pas de décision qui puisse être prise sans cette référence ultime à la valorisation de la firme que l’on étudiera successivement.
  •  Les options de politique générale
  • Les axes et options stratégiques
  • Les arbitrages de la gestion courante

 Les options de politique générale de l’entreprise

Il est essentiel de noter que cette étude se concentre principalement sur les PME/PMI, qui se distinguent par l’intégration de la propriété et de la gestion. Cette caractéristique, courante dans les entreprises familiales, engendre deux conséquences majeures. D’une part, elle complique les arbitrages fondamentaux liés à la gestion, compromettant à la fois leur objectivité et leur neutralité. D’autre part, cette confusion peut entraîner un conflit d’objectifs entre les propriétaires et les perspectives réelles de l’entreprise. Dans cette situation délicate, les dirigeants, qu’ils soient des entrepreneurs individuels ou des actionnaires familiaux, doivent équilibrer l’augmentation de la valeur de l’entreprise tout en préservant sa pérennité et le contrôle sur le capital.

Ainsi, ils se retrouvent face à un dilemme qui peut symboliser le triangle d’or.

Pérennité == Rentabilité  == Croissance

Illustration : Les dirigeants doivent jongler avec la pérennité, la rentabilité et la croissance pour trouver le bon équilibre.

  • Les priorités évoluent dans le temps et ne restent jamais figées.

Exemple : Une entreprise peut initialement privilégier la croissance, mais au fil du temps, elle peut décider de se concentrer davantage sur la rentabilité pour consolider ses opérations.

  • Aucune priorité ne doit devenir si dominante qu’elle mette en péril l’équilibre de l’entreprise.

Exemple : Une entreprise qui privilégie exclusivement la rentabilité au détriment de la croissance peut finir par perdre des parts de marché, mettant ainsi en danger sa pérennité à long terme.

La rentabilité de l’entreprise

Augmenter la rentabilité actuelle et future d’une entreprise vise à accroître sa valeur de deux manières :

  1. En augmentant sa situation nette, ce qui concerne la valeur patrimoniale et la richesse accumulée dans les actifs.
  2. En améliorant son résultat, que ce soit le bénéfice ou la CAF ( Capacité d’autofinancement), ce qui touche à la valeur de rendement. Cela implique une croissance des marges plus rapide que l’augmentation des capitaux investis dans les opérations ou le cycle d’exploitation.

Cette quête de rentabilité maximale se réalise à court terme grâce à des mesures de faible envergure. Cependant, leur cumul systématique entraînera des réductions de coûts et une croissance rapide des marges, bien que non reproductible. Il en va de même pour les suppressions de distribution, avec la remontée de l’ensemble des bénéfices en réserves ou en report à nouveau.

 La croissance de l’entreprise

Pour renforcer de manière durable la rentabilité et, par conséquent, la valeur de l’entreprise, il est impératif que son activité connaisse une croissance. Cette croissance s’évalue de deux manières complémentaires :

  1. L’augmentation des ventes en volume et en valeur témoigne de l’expansion des capacités de production et de commercialisation de l’entreprise, ce qui renforce sa présence sur le marché.
  2. L’accroissement des parts de marché reflète une amélioration de la compétitivité de l’entreprise. Il existe deux approches pour mesurer ces parts de marché : l’une se rapporte à la part de marché absolue par rapport au chiffre d’affaires total du secteur, tandis que l’autre examine les parts de marché relatives en comparant la position de l’entreprise à celle du leader de l’industrie.

– pourquoi une firme décide-t-elle de s’engager dans un processus durable de croissance ?

– jusqu’ou cette croissance est-elle pertinente ? 

Il est essentiel de discuter un troisième aspect crucial : comment réaliser la croissance ? Cela sera abordé ultérieurement.

Pourquoi opter pour la croissance ?

 La croissance vise en fait plusieurs objectifs très différents, selon que l’on privilégie elle-même ou sa relation au marché. Sur un plan interne la croissance avant tout au moyens déterminant de réduction des coûts et de renforcement des marges. Elle résulte de la réduction des coûts, des économies d’échelle, et de l’efficacité accrue grâce à l’expérience. Parallèlement les dirigeants disposeront de possibilités acccrues de négociation avec les principaux partenaires, clients, fournisseurs et sous-traitants, banquiers.

Au plan externe, l’entreprise exploitera cette amélioration pour ajuster sa politique de prix en fonction des perspectives du marché.

Marché en croissance VS Marché en déclin

Le marché en croissance nécessite souvent une concurrence acharnée pour conquérir des parts de marché et dissuader de nouveaux acteurs. Cela peut réduire la concurrence, améliorer la rentabilité et diminuer les risques.

  • diminution des coûts des fonds par réduction de la prime de risque exigée par les prêteurs, et de la rentabilité minimale attendue par les investisseurs 
  • accroissement des multiples de bénéfices appliqués lors de la valorisation de l’affaire.

Un marché en déclin en revanche peut inciter la firme à accroître ses tarifs, afin d’améliorer ses marges très rapidement et de disposer des moyens financiers nécessaires à une diversification ou à un retrait total du marchén prélude à un redéploiement radical de l’activité.

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Jusqu’où aller dans la croissance ?

La croissance, ses limites, et les obstacles à franchir. Au-delà d’une certaine capacité, des défis internes et externes surgissent. Il en résulte diverses difficultés, allant des infrastructures aux aspects administratifs, et même des contraintes sociales. De plus, dépasser cette taille critique peut également signifier quitter son domaine stratégique initial pour affronter de nouveaux marchés et concurrents, ce qui peut être dissuasif pour les dirigeants de PME / PMI.

À ce stade, les dirigeants de l’entreprise cherchent à équilibrer leurs objectifs ambitieux avec les prises de risque, notamment financières, que les associés sont prêts à assumer. On conçoit facilement la difficulté de cet arbitrage dans le cas, déjà évoqué, d’une identité dirigeants-propriétaires.

Exemple :

Lorsque l’on observe l’entreprise ABC Ltd, en pleine croissance grâce à son succès sur le marché, on comprend que cette expansion rapide ne va pas sans conséquences. Pour répondre à la demande croissante, ABC Ltd doit investir considérablement dans de nouvelles infrastructures, ce qui exerce une pression sur sa trésorerie. Cette croissance effrénée s’accompagne également de défis en termes de rentabilité, car les coûts augmentent en parallèle. Les actionnaires existants expriment leur insatisfaction en raison des rendements décevants, et l’entreprise peine à attirer de nouveaux investisseurs. Les dirigeants se trouvent ainsi devant un dilemme crucial : continuer à privilégier la croissance rapide, au risque de compromettre la stabilité financière de l’entreprise, ou bien ralentir cette croissance pour garantir sa pérennité.

La pérennité d’une entreprise exige de préserver son efficacité sur le marché en évitant des décisions nuisibles à sa compétitivité. Une croissance non planifiée sans investissements adéquats peut compromettre cette compétitivité et créer des problèmes de trésorerie, entraînant des renégociations avec clients et fournisseurs, affectant ainsi la rentabilité et décourageant les investisseurs.

D’un autre point de vue, la pérennité peut impliquer la préservation du contrôle et de la direction de l’entreprise, ainsi que la gestion des aspects patrimoniaux et juridiques. Cela peut amener les propriétaires à accepter des associés financiers, modifiant la dynamique interne et imposant des contraintes sur la gestion. Ces considérations ont parfois limité le développement des marchés financiers au profit de l’intermédiation bancaire.

Les options stratégiques de l’entreprise

Pour assurer la cohérence de la politique d’entreprise, il est essentiel de concevoir des stratégies pour atteindre les objectifs généraux fixés par les propriétaires. Ces stratégies incluent la définition à moyen et long terme des ressources à mobiliser et des performances à atteindre. Ces décisions majeures engagent l’entreprise sur une trajectoire à long terme avec une réversibilité limitée. Par conséquent, il existe une tendance à développer des stratégies visant à réduire l’incertitude et la concurrence intense. En plus de la compétitivité, des stratégies rationnelles basées sur la coopération et l’entente commencent à émerger.

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