Les fondements de l’analyse stratégique en finance d’entreprise

Ce cours sur la finance d’entreprise vise à mettre en exergue les bases de l’analyse stratégique en finance d’entreprise.

Après avoir suivi cette série de cours, nous encourageons les lecteurs à développer leur intérêt pour les techniques d’analyse financière sur Excel.

Contexte

Cet article explore l’analyse stratégique en finance d’entreprise, mettant en avant son évolution constante et les facteurs qui la façonnent. Il examine comment l’identité de l’entreprise, le pouvoir interne et l’environnement influencent les décisions. Nous discutons des méthodes clés, de la planification stratégique aux techniques de prévision, en examinant également l’importance de la segmentation stratégique et de la gestion courante. Ce voyage au cœur de la finance d’entreprise révèle les rouages essentiels des choix financiers.

Décisions stratégiques en finance d’entreprise

La finance d’entreprise joue un rôle central dans chaque décision stratégique et résulte de l’équilibre entre trois dimensions : l’identité de l’entreprise, les pouvoirs en son sein et l’environnement prévu. La finance d’entreprise, par son analyse des données financières et économiques, contribue à l’évaluation et à la prise de décisions éclairées.

Chaque décision stratégique résulte de l’équilibre entre trois dimensions : l’identité de l’entreprise, les pouvoirs en son sein et l’environnement prévu.

La prise de décision implique l’utilisation de différentes approches complémentaires, dont la finance d’entreprise, telles que :

  1. La planification stratégique
  2. L’analyse économique visant l’optimisation dans un environnement stable et maîtrisable présumé
  3. L’application de techniques statistiques et probabilistes pour la prévision
  4. La prise en compte des contraintes financières et des limites à respecter

On évalue l’autorité au sein de l’entreprise en se basant sur trois modèles traditionnels. On peut observer ces modèles de manière pure ou, plus fréquemment, avec une prédominance particulière.

  1. Le pouvoir concentré, caractérisé par un contrôle absolu et exclusif, insensible aux remises en question internes.
  2. Le pouvoir conjugué, fondé sur des alliances et des intérêts convergents, impliquant des structures décentralisées et des procédures relationnelles formalisées.
  3. Le pouvoir antagoniste repose sur des pôles concurrents, exigeant une répartition des responsabilités et des accords.

Bien que la configuration centralisée, fréquemment associée aux petites et moyennes entreprises (PME/PMI), puisse sembler rassurante, elle s’avère en réalité être une illusion. L’absence de conflits peut rapidement entraver considérablement l’efficacité globale.

L’environnement et ses degrés de perturbations

Stabilité et Anticipation

L’environnement dans lequel une entreprise opère peut varier considérablement en fonction de son niveau de perturbation et de prévisibilité. Lorsqu’il est stable, cela signifie que l’entreprise n’anticipe aucun changement majeur dans un horizon temporel proche. La stabilité favorise des décisions anticipatives dans un cadre temporel à moyen terme, planifié et contrôlé.

L’impact de l’identité de l’entreprise

Aptitude à la Perception et à l’Interprétation

L’identité de l’entreprise exerce une influence significative sur sa capacité à percevoir correctement la réalité actuelle et à anticiper les évolutions futures. De plus, des facteurs tels que la nature de l’activité, les choix en matière de techniques de production et les orientations commerciales sont autant d’éléments qui, par le biais de l’identité propre à chaque entreprise, affectent sa capacité à collecter et à interpréter de manière adéquate les informations pertinentes.

Les pièges de la subjectivité dans la prise de décision stratégique

Dans le processus de prise de décision stratégique, les limites de l’objectivité et de la réceptivité sont fréquemment sources d’erreurs graves. Ces erreurs se manifestent à travers des interprétations erronées des événements et des solutions inadaptées. Des problèmes courants tels que la myopie professionnelle chez les ingénieurs ou l’obstination chez les professionnels de la vente sont souvent directement liés à ce phénomène. Les petites entreprises, fortement imprégnées par la culture de leurs fondateurs ou dirigeants, sont particulièrement vulnérables à ces écueils.

Mais un domaine stratégique est un marché parfaitement qui s’dentifie et se caractérise par l’existence de facteurs-clés de succès homogènes et permanents. Ces facteurs procurent des avantages concurrentiels décisifs à l’entreprise qui les détient. On observer que si, entre deux domaines stratégiques, certains facteurs clés sont différents alors que d’autres sont identiques, il est possible de trouver des synergies entre eux.

Facteurs déterminants de la compétitivité en fonction de la maturité des marchés

Parmi ces éléments clés qui contribuent au succès, il convient d’envisager différentes composantes en fonction du stade de maturité des marchés :

  1. L’évaluation de la part de marché absolue et relative de l’entreprise et son évolution.
  2. La capacité à maîtriser les coûts liés à l’approvisionnement, à la production et à la commercialisation.
  3. Les avantages technologiques et la possession des compétences requises pour les exploiter.
  4. L’attrait financier, caractérisé par la rentabilité, la disponibilité de trésorerie, et la valeur intrinsèque de l’entreprise.

La segmentation des activités d’une entreprise nous amènera à examiner d’abord la valeur d’un domaine stratégique.

La combinaison et la gestion judicieuse de ces éléments clés déterminent la position concurrentielle de notre entreprise. Si nous détenons un avantage décisif, alors nous pouvons ériger des barrières à l’entrée pour les concurrents ou les produits de substitution, ce qui profite autant aux clients qu’aux fournisseurs, ainsi qu’aux employés qui trouvent des avantages dans le maintien de leurs relations privilégiées avec notre entreprise.

Les parties prenantes percevront cela à la fois comme inhérent et relatif.

Les stratégies compétitives

La plupart de ces stratégies s’appuient sur l’hypothèse d’une corrélation entre compétitivité et expansion. Cependant, il est essentiel d’examiner les divers modèles de croissance pertinents. Le choix des approches de croissance se résume souvent à un dilemme entre spécialisation et diversification. Au cours des dernières décennies, cette question a connu des évolutions significatives.

Au cours des années 1960-1975, une phase de diversification intensive a été observée, suivie par une période de recentrage sur le cœur de métier dans les années 1980, avec une accélération marquée. Cependant, ce changement de cap a influencé les stratégies de croissance et a remodelé la vision de la relation entre compétitivité et expansion jusqu’aux années 2000.

finance d'entreprise

Elle est directement dépendante de l’état de maturité du domaine d’activité, ainsi que de l’existence d’avantages décisifs en matière de compétitivité de l’entreprise.

Ces stratégies de spécialisation visent à acquérir un avantage concurrentiel décisif par :

  • Amélioration de l’efficacité grâce à l’effet d’expérience et à l’optimisation du cycle ;
  • Développement des volumes produits et économies d’échelle ;
  • Focalisation de l’ensemble des compétences et ressources existantes sur un seul domaine.

La spécialisation

Ce phénomène est souvent lié à des problèmes courants tels que l’ingénieur souffrant de myopie professionnelle ou le professionnel de la vente faisant preuve d’obstination.

La spécialisation cherche à obtenir un avantage concurrentiel décisif grâce à plusieurs facteurs clés, notamment :

  1. Amélioration de l’efficacité par l’effet d’expérience et l’optimisation du cycle.
  2. Accroissement des volumes de production et réalisation d’économies d’échelle.
  3. Concentration de toutes les compétences et ressources sur un seul domaine.

Adaptation stratégique en fonction de la maturité du mMarché

Il est important de noter que la spécialisation et la croissance sont généralement compatibles lorsque le marché se situe en phase II, offrant des opportunités de développement substantiel et de rentabilité pour les entreprises les plus performantes. En l’absence d’un avantage décisif, persévérer dans des stratégies axées sur le volume peut être problématique. Dans ce cas, privilégier une segmentation plus précise ou une niche, en fonction des ressources et de la taille.

Lorsque le marché atteint un stade de maturité, c’est-à-dire la phase III, il devient essentiel de se concentrer sur des approches telles que la resegmentation, un retrait progressif vers une niche mieux défendable, voire une sortie complète du domaine. D’autre part, une autre option consiste à éviter une stratégie de confrontation directe et à envisager une transformation fondamentale des règles du jeu du secteur, ce qui nécessite l’acquisition de nouvelles compétences et la mise en valeur de nouveaux avantages concurrentiels. Ce scénario impliquerait en réalité un changement substantiel de la nature même de l’activité entreprise.

Diversification des débouchés : approches géographiques et Marketing-Mix

L’expansion géographique des débouchés découle d’une évaluation précise des marchés adaptés, en prenant en compte les coûts d’entrée, principalement les coûts d’adaptation pour aligner l’offre sur la demande. La modification du marketing-mix permet à une entreprise de diversifier ses débouchés tout en se spécialisant davantage, que ce soit en attirant de nouveaux clients ou en élargissant l’offre aux clients existants, notamment en développant la gamme de produits et en redéfinissant les axes commerciaux et la stratégie de distribution. Il est important de noter que certaines spécialisations peuvent induire une segmentation implicite supplémentaire, ce qui remet en question les avantages concurrentiels existants et explique de nombreux échecs sur le terrain.

Stratégies de diversification : Recherche de synergies et nouveaux marchés

La diversification explore d’autres voies de croissance, de production, de commerce et de réalisation. Elle repose sur la recherche de synergies, qui constituent la base de ces stratégies.

Identifier les compétences nécessaires pour pénétrer un nouveau domaine peut révéler des similitudes avec les compétences actuelles. Cela peut fournir une base solide pour lancer cette action, en acquérant progressivement les compétences nécessaires pour maîtriser progressivement le nouveau métier avec des chances de succès raisonnables.

Le succès de la diversification dépend de la maîtrise des surcoûts, de l’effet d’expérience et d’un volume total supérieur. Les stratégies de diversification peuvent être mises en œuvre selon deux axes spécifiques.

Cependant, les stratégies d’intégration amont ou aval, axées sur l’acquisition de nouveaux avantages concurrentiels grâce à la maîtrise des approvisionnements ou des débouchés, l’amélioration de la qualité, et la réduction des coûts en supprimant certaines marges, sont essentielles.

D’autre part, les stratégies de type horizontal, situées entre les stratégies de recherche de synergies et d’exploration de nouveaux marchés, visent à combiner les avantages de la complémentarité et de l’expansion des débouchés pour se différencier des concurrents.

Dans l’ensemble, la validation de ces stratégies s’appuiera sur un schéma qui permettra une meilleure compréhension de l’option choisie, des objectifs globaux, des critères d’action définis par les dirigeants, et de la nature des risques associés.


Le gestion courante

Les gestionnaires sont dotés de l’entreprise en tant qu’outil organisationnel. Leur rôle consiste à maximiser son utilisation, alignée sur les objectifs globaux et les critères d’action définis par les dirigeants.

Pour atteindre cet objectif, plusieurs conditions sont nécessaires et pertinentes :

  • Établir des objectifs clairement définis à travers des procédures budgétaires rigoureuses.
  • Disposer d’informations complètes et objectives sur l’état actuel et futur du marché, de la conjoncture et de la concurrence.
  • Définir et surveiller précisément les modalités d’exécution, en apportant rapidement les ajustements nécessaires.

L’accomplissement des objectifs de gestion courante s’inscrit dans le cadre préétabli des objectifs généraux et des stratégies à long terme. Cependant, pour exploiter pleinement les opportunités existantes, la gestion doit bénéficier d’une certaine autonomie et de marge de manœuvre. Cette autonomie est essentielle pour anticiper les fluctuations à court terme de l’environnement immédiat, ce qui permet aux gestionnaires d’anticiper des variations de prix, des évolutions de la demande et des actions de la concurrence. Cela évite les situations de pénurie ou de retard qui entravent les réactions et les ajustements nécessaires.

 Les arbitrages

Dans cette étude à prédominance bancaire, il est essentiel d’incorporer des considérations financières à ce stade. Les décisions de gestion prises peuvent entraîner des contraintes financières difficilement soutenables à long terme, mettant en péril la solvabilité ou la rentabilité de l’entreprise. Une politique commerciale agressive, avec des prix bas et des délais généreux, peut affecter les marges opérationnelles et la rentabilité. De même, des décisions de gestion spéculatives, comme la surproduction ou les commandes anticipées excessives, peuvent dépasser les niveaux de risque acceptables.

Face à ces situations potentiellement conflictuelles, le responsable financier doit solliciter l’arbitrage des instances supérieures pour définir clairement les modalités d’action de chacun et les responsabilités liées aux conséquences prévisibles de ces décisions. Par exemple, si l’arbitrage privilégie les impératifs commerciaux, le responsable financier pourrait être amené à négocier des financements adaptés avec les banques, en toute connaissance des surcoûts engendrés imputés à la source de la décision.

Ces considérations nous amènent à conclure par une analyse de la fonction financière et de son rôle unique dans l’entreprise.

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