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Cours finance Evolutions stratégiques & dynamique financière

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Bienvenue dans ce cours finance d’entreprise

Dans toute firme, nous distinguons entre:

les caractéristiques principales de son activité: chiffre d’affaires, politique commerciale et stratégie produits;

  • les options productives adoptées: degré d’intégration et flexibilité des capacités;
  • la structure stable de son cycle d’exploitation. L’ensemble de ces relations définit la base, stratégiquement déterminée, du cycle d’exploitation.

Dans une présentation dynamique de ce cycle, il nous faut maintenant étudier dans quelles conditions les décisions à caractère stratégique vont influer sur les conditions de l’exploitation et sur les contraintes qui en découlent en termes de Besoins en fonds de roulement. Cette analyse sera conduite en deux sections qui traiteront des acteurs principaux qui induisent des variations structurelles des B.F.R.:

  • Le développement des ventes en longue période et la politique commerciale;
  • Les stratégies productives.

Finance Enterprise / Valeur ajoutée – Production

Nous supposerons enfin une structure des produits, biens ou services, relativement constante et n’imposant pas de transformation qualitative appréciable dans la gestion des approvisionnements ou de la production.

Les options choisies sont de trois ordres, dans un contexte caractérisé par une croissance de la production et des ventes, à degré d’intégration stable:

– mise en œuvre de moyens de production supplémentaire et prise en compte des incidences de ces investissements sur les structures industrielles de l’entreprise.

– Adaptation de la politique des approvisionnements à cette dimension nouvelle prise par l’activité;

– Elaboration d’une politique commerciale dynamique, conforme aux contraintes imposées par l’écoulement d’une production accrue.

 MODALITES GENERALES DU DEVELOPPEENT DE L’ACTIVITE

les d’étranglements qui pèseront sur le cycle de production et de service, qui impose l’ajustement des règles de gestion.

          L’emploi

Cet effort portera d’abord sur le personnel de production. Les effectifs administratifs ou commerciaux, selon les changements de taille qui sont nécessaire à l’essor de l’activité, seront également affectés à des degrés et selon un rythme plus aléatoires: effets de seuil.

Seule une parfaite maîtrise de l’embauche peut éviter à la firme une certaine rigidité des structures sociales, avec ses conséquences sur l’adaptabilité du cycle et sur la rentabilité.

La politique des approvisionnements

En phase de développement, elle est soumise à plusieurs impératifs nouveaux.

Accroissement des quantités demandes;

Élargissement et diversification des demandes

– renégociation des modalités de règlement et de délais = R.R.R.O, exemples de éléments

L’entreprise sera toutefois, en bonne position pour améliorer le rendement 

Il lui faudra alors arbitrer entre:

– une réduction de ses B.F.R. obtenue par négociation des délais:

– une amélioration de ses marges, les délais étant revus en sens inverse.

La gestion des stocks de matières premières peut être profondément alléchée par la croissance de l’activité.

Les stocks de sécurité peuvent subir une sensible réduction, si le lancement de nouvelles productions précède les ajustements nécessaires de la politique des achats.

Dans le même contexte, les possibilités de maintenir la fiabilité des circuits d’approvisionnement ne sont pas toujours assurées, ce qui peut exiger de reconstituer ou de renforcer ces mêmes stocks

Enfin, ces exigences d’un stockage élargi peuvent se répercuter sur les volumes, donc sur les capacités physiques et les couts correspondants du stockage.

La politique commerciale

Dans la perspective d’une croissance importante de ses ventes. L’entreprise va devoir adapter ou infléchir sa politique commerciale.

Il est, dans un premier temps, souvent nécessaire de diversifier en d’élargir les débouchés initiaux..

L’emploi

Appeler des personnels nouveaux parait inévitable, en période de

croissance de l’activité avec stabilité du ratio: valeur ajoutée/production

Cet effort portera d’abord sur le personnel de production. Les effectifs administratifs ou commerciaux, selon les changements de taille qui sont liés à l’essor de l’activité, seront également affectés à des degrés et selon un rythme plus aléatoires: effets de seuil.

Seule une parfaite maîtrise de l’embauche peut éviter à la firme une certaine rigidité des structures sociales, avec ses conséquences sur l’adaptabilité du cycle et sur la rentabilité.

Croissance et rentabilité des marchés ou des contrats.

 Concurrence plus rigoureuse encore.

Mais en période conjoncturelle défavorable, les entreprises qui se soucient de la qualité de leur clientèle. La priorité est de conquérir des parts de marché sur la concurrence.

          La progression des ventes sera par ailleurs plus contraignante au plan du stockage des encours et produits finis (selon le type d’activité).

La percée et l’implantation sur de nouveaux marchés, ou auprès de

nouveaux clients, peut exiger de la firme un effort accru de stockage, afin d’être à même de répondre avec une rapidité au moins équivalente ou même supérieure à celle de la concurrence, à toute commande nouvelle. L’affirmation de son image de marque et de sa réputation impose le respect de délais de livraison. C’est, dans cette phase de conquête que la clientèle est encore plus exigeante en la matière.

Par ailleurs la firme n’a, par hypothèse, qu’une connaissance limitée de ces nouveaux marchés. Il lui est alors difficile de rechercher d’emblée une optimisation de ses stocks, sans accroissement sévère de ses risques.

Cette optimisation n’est possible qu’à partir du moment ou la connaissance des fluctuations possibles de la demande, de sa variabilité saisonnière ou aléatoire, et de ses réponses aux actions de la firme, sont bien limitées. Cela n’est pas envisageable dès la phase initiale d’implantation sur ces marchés.

Phase de démarrage de la croissance

Cette phase se caractérise souvent par un alourdissement marqué des B.F.R. Entre évolution, négative pour la firme, est liée a plusieurs facteurs qui peuvent se conjuguer.

Les améliorations possibles de la politique des approvisionnements n’auront pas de concrétisation immédiate ou rapide.

Dans la phase initiale de croissance des ventes, il faut que le service qui serre les achats, parvienne à la maitrise de ces nouvelles conditions d’activité:

-volumes supérieurs à acquérir et à transporter;

-valeurs accrues des achats;

-stockage physique à assurer dans des conditions correctes de sécurité, de conservation, et de disponibilité immédiate à proximité des ateliers de production.

Il lui faut de plus s’attacher à trouver de nouvelles possibilités d’accès aux matières premières et produits exigés par l’augmentation de la production. Il doit assurer:

Ia diversification des circuits d’approvisionnements;

– l’élargissement du nombre de fournisseurs, dont il faut acquérir la confiance avant de pouvoir bénéficier de conditions plus favorables. Ainsi, la firme doit prouver sa crédibilité tout en assurant la sécurité de ses sources d’approvisionnement. Cette exigence peut l’amener à surstocker dans cette première phase de sa croissance.

Celle-ci enregistre des surcouts engendrés directement par les actions commerciales:

-études de marché, analyse des aspects marketing;

– promotion des ventes, actions et budgets publicitaires;

– mobilisation de la force de vente, qui devra souvent être renforcée et dynamisée;

Ces efforts seront imputés très directement sur la rentabilité opérationnelle de l’entreprise.

L’impact commercial sera, surtout vis-à-vis de la clientèle professionnelle, d’autant plus efficient que l’on s’attachera à proposer des conditions avantageuses par comparaison à celles de la concurrence déjà en place:

  • faire bénéficier la nouvelle clientèle de prix plus avantageux, en aménageant les tarifs de manière agressive;
  • achats et suivi des encours fournisseurs;
  • ventes et facturation avec une possible élévation du risque-client.

Phase de stabilisation

Dans une seconde période, qui succèdera à une phase initiale perturbée, de durée variable, la firme se consacre à la consolidation de sa percée commerciale .L’inversion des effets négatifs enregistrés sur le niveau des B.F.R. sera aussi recherchée.

Sans reprendre de façon systématique les points abordés précédemment, nous reviendrons simplement sur quelques aspects essentiels. Ils touchent à la gestion des besoins en fonds de roulement d’une part, et à l’amélioration de la rentabilité d’autre part.

La réduction relative des B.F.R.

Elle est possible durant cette seconde période de la croissance. Elle exige d’abord une maîtrise très ferme du processus de production, dans son déroulement comme dans ses performances. Il doit en résulter principalement une limitation appréciable du poids des stocks intermédiaires.

Elle passe ensuite par une politique des approvisionnements plus efficace en termes de prix, de délais de règlement, de réduction des stocks, de fiabilité des circuits.

Les capacités du personnel, son efficacité sont les premiers facteurs qui se traduisent par des gains de productivité sensibles: courbe exponentielle qui marque une telle réussite n’est toutefois pas immédiatement assurée surtout en période de croissance rapide et cumulative de la production

Elle n’est possible que par une motivation accrue, et une plus forte

sensibilisation de tout le personnel aux impératifs de maintien ou d’amélioration de la qualité. Mais de tels efforts ne se limitent pas aux seules firmes en croissance.

La compétence des dirigeants, des responsables techniques ou commerciaux, sont aussi à considérer dans cette progression des résultats opérationnels.

Dans la même perspective, les gains de rentabilité et de trésorerie dégagés par l’exploitation ne doivent pas se trouver absorbés par une croi sance exorbitante des charges financières de structure ou courantes.

Evolution stratégique et dynamique financière

ΔAutofinancement induit par

la croissance≥Δ charges induites par la croissance.

La notion d’autofinancement trouvera sa pleine application. En fait, la capacité d’une firme à maitriser les conditions de son développement dépend:

– du coût des financements structurels liés aux investissements de croissance : charges financières de structure;

-des charges de remboursement des emprunts contractés;

– du coût des concours bancaires courants nouveaux imposés par la croissance des B.F.R. qui, elle-même, résulte de ce développement des ventes.

Pour le banquier sollicité par la firme, se pose alors la question de son niveau de risque, face à des engagements accrus.

Une dégradation du risque n’est évitable que dans la mesure ou, dès la préparation du plan de financement de ce programme de développement, on aura veillé à renforcer le Fonds de Roulement net global.

Mais ce renforcement ne sera efficace que s’il se fonde sur des ressources internes, et sur un engagement accru des associés, et non sur une élévation de l’endettement structurel. La contribution des fonds propres à ce retour à l’équilibre sera déterminante.

En conclusion, il faut insister sur le risque pris par l’entreprise qui fait reposer son développement sur l’endettement externe. Dans l’hypothèse d’un réajustement stratégique, imposé par l’environnement, la concurrence, une évolution technologique très rapide, etc… elle ne disposerait plus de la flexibilité financière nécessaire à sa mise en œuvre indépendante et rapide.

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