Finance: Les caractéristiques d’un projet d’investissement

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Bienvenue dans ce cours finance qui traite les caractéristiques d’un projet d’investissement.

Analyse de projet d’investissement

Pour un banquier, l’analyse critique du projet quant à ses modalités concrètes de réalisation constitue la seconde phase du processus de prise de décision. Il lui faut considérer successivement:

– la nature du projet;

– son importance: durée et coût;

-sa compatibilité avec la situation actuelle de la firme, qui exprime sa faisabilité technique, commerciale, financière, et son influence sur le niveau de risque de l’entreprise.

LA NATURE DU PROGRAMME D’INVESTISSEMENT

Cette première étape est destinée à permettre au banquier de préciser la finalité des investissements envisagés, afin d’en évaluer les conséquences prévisibles sur les conditions d’exploitation. Nous systématiserons donc les diverses remarques indiquées dans la section précédente, afin d’établir une typologie pratique des investissements susceptibles d’être mis à l’étude par une firme.

Les investissements corporels

Les investissements directement productifs sont des acquisitions de biens de production amortissables, et dont l’usage peut modifier les conditions d’exploitation, en termes de chiffres d’affaires et de rentabilité, de gestion du cycle productif et de besoins de financement.

Il faut en effet bien voir que ces dépenses d’investissement sont directement à l’origine des transformations les plus profonds des conditions d’exploitation, et les plus impliquantes pour l’équilibre financier futur. de l’entreprise.

Une estimation préalable, chiffrée de façon réaliste et crédible, des coûts directs et indirects du programme est la condition première d’élaboration des prévisions d’exploitation, et de la conduite des négociations financières ultérieures.

          Les investissements de développement sont les opérations dont le caractère dominant est essentiellement quantitatif. Les dirigeants veulent accroître leur offre sur les marchés où l’expansion est déjà amorcée ou espérée. Il leur faut, dans cette perspective porteuse, renforcer les capacités techniques de l’entreprise.

Les conséquences de cet élargissement de la puissance productive sur la rentabilité attendue seront sensibles, si la firme peut absorber les équipements supplémentaires et traiter un volume supérieur de production et de ventes sans avoir à ajuster ses structures :

-terrains et bâtiments d’exploitation ;

– services administratifs et de gestion ;

-services commerciaux et force de vente.

Dans cette situation favorable, le développement du cycle de production sera réalisé avec des coûts de structure stables ou faiblement croissants en montant absolu, et qui seront imputés à un volume de ventes beaucoup plus important. La stabilité des charges de structure permet une progression sensible de la rentabilité globale et des marges unitaires.

Si au contraire la firme doit, simultanément à son essor, décider d’un renforcement de ses structures pour accompagner cette expansion de ses ventes, une telle contrainte sera, à court terme, très défavorable à la rentabilité. Elle génère une dégradation des marges unitaires, absorbées par une élévation des charges de structure plus que proportionnelle à la croissance des ventes.

Dans cette situation favorable, le développement du cycle de production sera réalisé avec des coûts de structure stables ou faiblement croissants en montant absolu, et qui seront imputés à un volume de ventes beaucoup plus important. La stabilité des charges de structure permet une progression sensible de la rentabilité globale et des marges unitaires.

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Si au contraire la firme doit, simultanément à son essor, décider d’un renforcement de ses structures pour accompagner cette expansion de ses ventes, une telle contrainte sera, à court terme, très défavorable à la rentabilité. Elle génère une dégradation des marges unitaires, absorbées par une élévation des charges de structure plus que proportionnelle à la croissance des ventes.

Dans tous les cas de figure, la progression attendue des ventes doit entraîner un gonflement des besoins de financement du cycle d’exploitation:

Dans tous les cas de figure, la progression attendue des ventes doit entraîner un gonflement des besoins de financement du cycle d’exploitation:

– croissance absolue et relative des différents stocks;

– progression des encours clients, qui sera induite par le volume d’activité et par d’éventuelles modifications dans la structure des débouchés et la longueur des délais accordés aux nouveaux clients;

– évolution du crédit fournisseur, en volume et en durée moyenne.

La prévision de ces besoins sera analysée de façon approfondie dans la seconde partie, consacrée à la gestion et au financement du cycle d’exploitation. On observera qu’à une évolution parallèle du

conditions externes y sont favorables.

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Un investissement de productivité doit, a volume de production et de Vente constant, conduire d’une meilleure rentabilité, grâce au poids relatif des consommations externes et des rémunérations

sers les, tout en favorisant une progression réelle du pouvoir d’achat du

personnel, ou parfois une réduction du temps de travail. Cet investissement aura, par ailleurs, un impact assez limité sur les B.F.R.et sur la gestion du cycle. A activité stable, les stocks de produits finis et les encours clients ne seront pas affectés. Le crédit fournisseur sera marginalement réduit par les économies de consommation réalisées, de même que les stocks de matières premières

Les renouvellements courants

II est possible de contester le fait que les opérations qui ne visent qu’a maintenir le potentiel productif existant constituent un investissement au sens strict, qui implique un renforcement des capacités.

II n’en demeure pas moins que cet effort constitue un minimum absolu, qui par le jeu du progrès technique et de l’inflation excède les flux d’amortissements annuels et vient absorber systématiquement une fraction de la capacité d’autofinancement.

L’incidence des renouvellements sur la rentabilité est limitée: réduction des charges d’entretien et de maintenance, meilleure régularité de la production. Mais il faut prendre en considération, pour apprécier la place de ces opérations, les conséquences parfois désastreuses de leur non-exécution prolongée.

En pratique le non-remplacement des équipements techniques équivaut à un désinvestissement. Une telle décision est parfaitement possible dans la perspective d’un déclin irréversible du marché et d’une disparitions de la demande. Mais dans toutes les autres conjonctures, elle aura des effets totalement négatifs sur la firme et son avenir.

Les effets de ces investissements sur le cycle d’exploitation sont générale ment tout à fait négligeables, ou peu significatifs.

L’intégration de la production se concrétise par un accroissement du taux de valeur ajoutée :

Valeur ajoutée – Production

Pour y parvenir, l’entreprise doit acheter des matières ou produits moins élaborés, ou réduire son appel à la sous-traitance. Cette option n’est possible que par l’utilisation de facteurs de production nouveaux, pour un volume identique de ventes.

Lorsque les dirigeants décident de cette intégration, c’est dans l’espoir d’accroître leurs marges, et/ou d’atténuer une dépendance jugée excessive vis-à-vis des fournisseurs ou des sous-traitants. Mais l’amélioration effective de la rentabilité n’est pas assurée. Elle repose sur la capacité de la firme à maîtriser un processus de production plus long et plus complexe, avec une efficacité globale supérieure à celle des fournisseurs ou sous-traitants antérieurs.

L’intégration aura un effet négatif sur le cycle, par l’allongement du cycle de production qui génère un stock plus lourd, et la baisse des acquisitions externes limite fortement le volume de la ressource fournisseurs. Les besoins de financement du cycle vont aussi croître sensiblement plus vite que le chiffre d’affaires.

Les investissements de diversification n’ont pas pour objet d’accroître l’offre de biens ou de services, mais de la modifier, pour l’adapter aux changements qui affectent la demande. Cette nouvelle orientation peut être partielle, et ne porter que sur certains produits. Si elle est totale, il s’agit alors d’une reconversion qui affectera de façon plus radicale les conditions de production et de commercialisation.

L’objectif principal d’une diversification est d’assurer le maintien de l’entreprise faxe aux mutations de la demande. Les dirigeants peuvent cependant rechercher par la multiplication des produits nouveaux, à conquérir de nouveaux débouchés. En pratique, investissements de développement et de diversification peuvent se rejoindre dans une stratégie offensive.

Pour être efficace, une telle politique doit permettre un renforcement appréciable de la rentabilité, puisque la firme est contrainte de prendre plus de risques:

si l’entreprise continue de bénéficier d’un solide point d’appui et produit plus de gamme: elle peut plus aisément supporter ces contraintes:

-si c’est essentiel que la totalité de ses productions soit modifiées ou remplacées, les risques deviennent rapidement insupportables pour une t firme honore avec sagesse ses engagements.

L’élaboration des B.F.R. est également soumise à de profondes adaptations qui sont en bonne part liées au taux de diversification. Il faut analyser tout particulièrement les nouvelles conditions de production: approvisionnement et stockage, longueur du cycle de production el encours.

Les aspects commerciaux sont aussi à étudier, en relation avec les mou-veaux débouchés visés, et les exigences qu’ils manifestent en matière de stockage, de commandes, de saisonnalité, de délais de règlement.

Les investissements non-directement productifs

Ce sont les dépenses en biens durables amortissables pour la plupart, que les équipements productifs, mais qui conditionnent en général le bon déroulement des processus de fabrication et de commercialisation.

        Les investissements de structure sont toutes les opérations qui accompagnent et permettent le développement d’une entreprise. Ces investissements sont, en majorité, induits par l’essor technique et oommencial de la firme, ou par la rationalisation de son exploitation. Mais, par aux-mêmes, ils ne doivent pas générer de profits. Il est donc nécessaire de limiter leur ampleur, pour éviter les détournements du potentiel d’investissement vers des dépenses patrimoniales improductives.

Les investissements immobiliers sont, en pratique, l’exemple le plus en-dent de dépenses structurelles. Lorsque l’entreprise change de taille, de dimension, il lui faut agrandir ses locaux pour optimiser l’implantation des moyens de production.

L’acquisition de terrains, la construction d’ateliers, de magasins, de hall de montage, d’expédition, peuvent se révéler périodiquement nécessaires avec la progression du volume des ventes.

Certaines firmes familiales se sont agrandies de manière quelque peu anarchique sur des lieux dispersés et souvent éloignés. Arrive le moment où il faut regrouper cet ensemble en une unité de production moderne et plus rationnelle. Si cette nouvelle implantation n’impose pas toujours d’acheter de nouveaux équipements productifs, elle peut cependant permettre une augmentation de la production, en limitant les transports et transferts entre ateliers, et en favorisant un ordonnancement plus efficace, une moindre déperdition qualitative et quantitative. Dans ce contexte, il est possible d’atteindre une rentabilité accrue par un meilleur contrôle des frais d’exploitation et une productivité de travail renforcée. Parallèlement, la durée du cycle de production sera limitée, ce qui réduit d’autant les encours et les B.F.R.

Il nous faut enfin signaler les difficultés qui peuvent naître de ces investissements:

– réduction de la liquidité des actifs;

– problèmes fiscaux et juridiques;

– transmission des entreprises rendue parfois plus aléatoire.

Les investissements administratifs et de gestion sont aussi la contrepartie du développement de l’entreprise. C’est, en situation réelle, leur insuffisance qui est à incriminer plutôt que leur niveau excessif. Les chefs d’entreprise, qui ont souvent une vision productiviste, répugnent à engager des capitaux rares et coûteux dans des dépenses “ d’intendance”, considérées à tort comme moins nobles que les investissements productifs.

Dans la période actuelle, l’informatique et la bureautique, par leur expansion, commencent à éliminer cette réticence, en introduisant une notion de productivité dans ces domaines nouveaux. Il arrive même que certaines décisions en la matière acquièrent un caractère de prestige qui, joint à une mode véritable (les générations d’ordinateurs par exemple), en deviennent inutiles et somptuaires eu égard aux besoins objectifs de la firme.

Ces investissements doivent trouver leur légitimation dans une plus grande efficacité de la gestion:

-services comptable et financier, plus fiables, plus rapides, et favorisant une relation confiante avec les banques;

– service facturation plus rapide, avec un suivi et des relances plus stricts qui ne peuvent qu’améliorer la gestion de la trésorerie.

 activités sont souvent parcellaires dans les P.M.E.,le banquier sera tares directement intéressé à L’amélioration et à la rationalisation des fonctions de gestion et de contrôle budgétaire, ainsi qu’à une plus grande maitrise d’une fonction prévision bien souvent ignorée.

En revanche ces investissements n’auront que très peu d’effets directs sur les B.F.R., en dehors du meilleur suivi des engagements déjà mentionné, et qui n’est certes pas à négliger dans la pratique de la relation banque.

Imposés par une réglementation nationale, communautaire ou internationale, ces investissements concrétisent la contribution des firmes privées à la couverture des couts sociaux de l’industrialisation. Contraignantes, ces mesures sont en général assorties de mesures fiscales incitatives destinées à éviter de pénaliser des productions nationales par des dépenses que des affaires concurrentes, à l’étranger, ne sont pas toujours amenées à supporter. En tout état de cause, ces investissements ne constituent pas, par eux-mêmes, un programme. Ils sont de montants relatifs assez modérés, et n’ont pas d’effets considérables sur les conditions d’exploitation de la plupart des branches de l’économie.

Il est possible de citer quelques cas spécifiques:

-l’industrie chimique, souvent très polluante;

– l’industrie pharmaceutique, soumise à des contrôles sévères et à des interdictions fréquentes;

-les industries agro-alimentaires, où les normes sanitaires nationales ne sont pas toujours compatibles;

-l’industrie automobile avec les problèmes de sécurité et d’épuration des gaz d’échappement;

-l’industrie aéronautique,…

Les investissements incorporels

Ils se distinguent fondamentalement des investissements corporels par le fait qu’ils ne sont pas fiscalement amortissables.

Les investissements commerciaux sont des dépenses ou des acquisitions qui visent à accroître la pénétration commerciale d’une firme sur les marchés.

L’acquisition ou la création de fonds de commerce doivent renforcer la présence de l’entreprise, en augmentant le nombre de ses points de ventes. Relativement marginaux pour des affaires industrielles, ces coûts

d’implantation seront au contraire prioritaires pour les affaires de distribution, commerce de détail notamment. Ils constituent, pour ces entreprises, l’équivalent d’un investissemet de développement pour l’industrie.
La rentabilité de ces points de vente est très directement conditionnée par leur localisation géographique et par leur adéquation à l’activité exercée, aux commodités de communication, de stationnement. Seule une analyse circonstanciée permettra au banquier d’évaluer la pertinence des choix envisagés, et le risque qui en dépend.
Les besoins de financement sont également à analyser avec précision pour les firmes de négoce et distribution. La détermination des B.F.R. prévisionnels devra alors être réalisée avec une grande rigueur, puisque c’est d’eux que naissent l’essentiel des besoins financiers:
– stocks de produits finis ;
– politique d’approvisionnement;
– saisonnalité;
– politique commerciale.
Dans l’ensemble, le succès d’une implantation commerciale est directement fonction de critères humains et relationnels. Ses bases sont la compétence des dirigeants, la motivation du personnel et il dépend des aléas conjoncturels, tels les variations de revenus des consommateurs, et élas-icité de la demande aux variations des revenus et des prix. Le rôle d’une implantation judicieusement localisée n’en demeure pas moins fondamental.

Finance d’entreprise : Investissement

Les budgets publicitaires et le renforcement des capacités de vente doivent être intégrés à toute stratégie offensive : développement ou diversification, dans l’industrie comme dans les services. Ils ne sont pas, en règle générale, individualisés dans les budgets soumis aux banquiers, ce qui est tout à fait dommageable à une analyse approfondie. Le plus souvent, ces budgets sont pris en compte dans les prévisions d’exploitation : services extérieurs et charges de personnel. Mais certaines opérations lourdes, destinées à modifier une image marque, ou à lancer des produits ou services nouveaux, sont en fait d’authentiques investissements qui doi-vent être répartis sur plusieurs exercices futurs.
Une difficulté considérable à évaluer la rentabilité des dépenses commerciales est bien souvent à l’origine de leur occultation. Génératrices de surcoûts, ces charges ne peuvent pas toujours être répercutées sur les prix de vente, ce qui amènera une réduction des marges. Mais cet effort peut être absorbé par l’élargissement des ventes.
Les besoins de financement de l’exploitation ne sont pas sensiblement modifiés par ces dépenses commerciales, parmi lesquelles nous n’incluons pas les délais accordés, à ce stade de l’étude.

Les investissements financiers

Lorsqu’une entreprise se trouve confrontée à un développement impor. Lant de ses activités, ou à une diversification de ses productions, ses dirigeants peuvent choisir, la formule de l’investissement direct.  option se heurte à divers aléas que nous avons signalés plus haut:
-risque industiel, avec l’interruption de nouvelles technologies et de nouveaux processus de production;
-risque social;
-risque commercial.
Une alternative, largement adoptée dans l’économie actuelle, est offerte par le rachat ou la prise de contrôle d’entreprises existantes.
Ces transactions sont réalisées dans deux situations qu’il faut bien différent
– la vente d’entreprises performantes dont les dirigeants désirent se retirer: âge, maladie, départ, séparation,etc.;
– la reprise d’entreprises en difficulté, dont les dirigeants actuels doivent être écartés en raison d’erreurs de gestion ou de stratégie.
Une situation intermédiaire est constituée par les firmes familiales pour lesquelles le manque de capitaux propres est une source de blocages ou de difficultés, alors que le potentiel technique et commercial est réel. L’ouverture du capital peut offrir une solution, mais se traduit souvent par des conflits de pouvoir, et s’achève alors par éviction des fondateurs.