Un chantier se gagne souvent avant...
Un tableau de suivi & KPIs dans Excel sert de cockpit commun. Il aligne l’équipe, montre les priorités, révèle les bloqueurs et confirme les avancées. Il se lit en cinq secondes et il aide à décider maintenant.
Avec des semaines qui filent. Des tâches se cochent, d’autres s’ajoutent, un budget glisse, un délai serre. Dans ce flux, un bon fichier de suivi avec KPIs n’est pas qu’un tableur : c’est un point d’ancrage. On utilise souvent un tableau de suivi & KPIs dans Excel pour décider, pour arbitrer, pour rassurer. Il parle clair, il tient dans une page imprimée, et il met la même information sous les yeux de tous — sans débat sur « qui a la dernière version ».
Ce qui suit est un guide humain, pragmatique, pour tirer le meilleur d’un modèle Excel moderne : base de données propre, paramètres maîtrisés, tableau de bord lisible, couleurs utiles, automatisations discrètes mais efficaces.
Idée directrice
Un tableur de suivi sert d’abord à prendre de meilleures décisions, pas à tout mesurer. On le construit pour l’action, on le colorie pour la lisibilité, on l’automatise pour gagner du temps — et on le garde simple.
Parce qu’un projet, une équipe, une activité ne se résument pas à une liste. Il faut des repères : ce qui est terminé, ce qui patine, ce qui coûte, ce qui arrive en retard. Un modèle pensé « suivi + KPIs » vous donne d’un coup d’œil :
Le tout en gardant le grain fin : chaque ligne reste une histoire — une échéance, un responsable, une note.
Un Tableau de suivi utile s’appuie sur trois piliers.
Une feuille « Base_donnees » formatée en tableau structuré (Excel) :
Date, Projet, Catégorie, Responsable, Statut, Échéance, Montant, Quantité, Priorité, Note.
Les listes déroulantes (Statut, Priorité, Catégorie) évitent l’orthographe fantaisiste et maintiennent des filtres fiables.
Les formats (dates, €) sont homogènes. L’ajout d’une ligne sous la dernière étend automatiquement le tableau : on ne « casse » rien.
Dans « Parametres », vous nommez le fichier (titre visible sur le tableau de bord), vous ajustez la palette (pour l’identité visuelle), vous fixez une cible d’avancement (par exemple 80 % terminés à la fin du mois) et vous définissez Statuts / Priorités / Catégories selon votre métier.
Ce n’est pas cosmétique : changer un mot dans une liste, c’est changer une habitude d’équipe. Faites simple et stable.
La feuille « Tableau_de_bord » affiche des tuiles KPI (Total, % Terminé, En retard, Montant total, Panier moyen), une barre par statut (équilibre réaliste entre « À faire », « En cours », « Bloqué », « Terminé ») et une courbe mensuelle (tendance sur l’année).
Les couleurs ne crient pas : elles guident. Les retards s’illuminent automatiquement si l’échéance est passée et que ce n’est pas terminé. On repère les urgences en 3 secondes.
Astuce : commencez avec peu de catégories (4–6 max). Trop de nuances tue la lecture et ralentit les décisions.
Le même modèle sert partout parce que la mécanique est universelle : une date, un statut, un impact, un responsable.
Un fichier ne crée pas la culture ; le rituel oui. Essayez ceci :
La magie est là : des rendez-vous courts, toujours sur la même page. Pas de surprise, pas de débat d’export. La donnée appartient à l’équipe.
Oui, un taux de complétion qui grimpe est agréable. Mais un pourcentage ne raconte pas tout :
Un bon tableau de bord ouvre la discussion. Il ne la remplace pas.
L’automatisation ne doit pas être « spectaculaire ». Elle doit vous libérer du petit travail pénible, c’est tout.
1) Trop de colonnes.
Le réflexe : “on ajoute la complexité au cas où”. Résultat : personne ne remplit.
→ Remède : 10 colonnes utiles, pas une de plus. La note libre sert aux cas particuliers.
2) Statuts poétiques.
“Quasi ok”, “presque bouclé”, “à deux doigts”…
→ Remède : 4 mots max (À faire, En cours, Bloqué, Terminé). On gagne en clarté.
3) Échéances floues.
Une date « estimée » ballotée d’une semaine à l’autre mine la confiance.
→ Remède : on confirme ou on modifie explicitement la date, en équipe.
4) Graphiques décoratifs.
Un donut joli mais inutile ne vaut pas 10 minutes en réunion.
→ Remède : une barre (statuts), une courbe (tendance). C’est tout.
Mini-checklist
□ Le tableau de bord tient en une seule page.
□ Je comprends en 5 secondes où sont les urgences.
□ Les listes déroulantes reflètent le métier.
□ Le rituel d’équipe est posé dans l’agenda.
Lundi matin, la courbe mensuelle grimace un peu : plusieurs montants glissés en fin de mois. Trois lignes apparaissent en jaune (retard). On ouvre la barre « Bloqué » : une attente de données, un arbitrage budgétaire, un fournisseur silencieux.
Mardi, le responsable logistique réceptionne et passe deux lignes en Terminé. Le taux grimpe de 8 points ; la pression retombe.
Jeudi, la maintenance avance un préventif ; vendredi, le marketing valide sa brochure. Sur la page imprimée, la barre « Terminé » s’allonge. On a fait le bon travail — et on le voit.
Le tableau de bord est pensé A4 paysage. On peut l’afficher près de l’équipe, l’emporter en réunion, l’envoyer en PDF. Le fichier reste la source ; la feuille imprimée devient support de dialogue.
On n’essaie pas d’y tout mettre : juste ce qu’il faut pour prioriser et synchroniser.
Commencez simple. Ajoutez lorsque le rituel est installé.
Un bon fichier de suivi doit apporte de la clarté, maintient la discipline douce du rituel d’équipe, et fait gagner du temps aux personnes qui font. Le reste — couleurs, graphiques, cibles — n’est là que pour servir cette idée.
Dans ce cas, on est parti d’un besoin clair.
Rien de grandiloquent ici : on doit sortir une série pilote, la confronter à un vrai client pour voir si ça tient, et mettre l’usine en position d’appuyer sur Start. L’équipe est au complet : Claire pose le cadre, Marc côté qualité garde l’œil sur les risques, Alexandre porte le produit, Hugo verrouille les composants, Julien surveille les euros, Élodie forme les équipes, Sophie et Nadia mettent les machines en musique, Pauline prépare la vitrine marketing, et Inès tranche entre les options de design.
Janvier–mars : poser les bases sans maquiller la réalité.
Cadrage terminé, AMDEC initiale posée : deux modes de défaillance au-dessus du seuil, notés, assumés. On commande les moules pilote (8,2 k€) et on avance. Rien de spectaculaire, mais une base propre : exigences validées, risques écrits, budget engagé là où il faut.
Avril–juin : fabriquer, casser un peu, corriger vite.
Maquette 3D révisée, plan de contrôle réception prêt, préventif machine effectué avant essais. Première vague de prototypes (v1) : dix pièces sortent, tests fonctionnels dans la foulée, deux non-conformités mineures. On ajuste l’outillage (jeu réduit de 0,1 mm) et on relance. La v2 tombe conforme ; le packaging provisoire passe en mode éco-responsable raisonnable. Le client Alpha teste et remonte du positif. Ça respire.
Juillet–septembre : passer du prototype à un vrai pilote.
Homologations basiques déposées, prévision d’achats pour la série pilote validée (slots réservés, 5,6 k€). Argumentaire prêt. On ne promet pas la lune, on promet ce qu’on tient : une série pilote propre, mesurée, sans poudre aux yeux.
Octobre : la rampe d’accès.
Formation de l’îlot (6 opérateurs), teasing LinkedIn côté marketing, ordre de fabrication du lot 100 lancé, plan de surveillance en cours. C’est la semaine où le projet change de rythme : plus de to-do, plus de gestes concrets sur la ligne, moins de présentations. Le contrat logistique tombe avec -8 % négociés, ça compte.
Début novembre : la vraie vie d’un atelier.
Trois signaux rouges qui forcent le pilotage fin — et qui montrent l’utilité du tableau de bord :
À côté, les tâches « en cours » (fiche produit web, plan de surveillance, campagne social) avancent ; on voit tout de suite ce qui dépend d’un feu vert interne et ce qui dépend d’un tiers.
Ce que raconte le tableau de bord quand on l’ouvre.
D’un coup d’œil, on perçoit la répartition des statuts (À faire / En cours / Bloqué / Terminé), les urgences par échéance, et l’ordre des priorités sans ouvrir vingt fichiers. Le taux d’avancement grimpe régulièrement depuis l’été ; le courbe mensuelle montre la concentration des dépenses au moment des prototypes et des outillages, puis un plateau raisonnable. Pas de « couronne » décorative : une barre pour les statuts, une courbe pour la tendance, et cinq tuiles KPI qui parlent humain (combien, combien en retard, combien ça coûte, à quel rythme on clôture).
Les décisions prises à partir de ces faits (et pas d’opinions).
Ce qu’on apprend (et qu’on garde).
Et maintenant ?
Le lot 100 doit sortir au cordeau : surveillance serrée sur la réception des composants B, validation packaging sans re-travail, check-list maintenance appliquée la veille du démarrage, plan de surveillance actif dès la pièce n° 1. Le marketing pousse la fiche produit au bon moment, pas plus tôt. L’objectif n’est pas « faire tout », c’est terminer ce qui débloque la suite.
Au départ, rien d’héroïque : une usine qui tourne, des équipes qui font de leur mieux, et l’envie simple de sécuriser le quotidien. On a donc ouvert un journal QHSE unique — pas pour cocher des cases, mais pour voir clair : ce qui arrive (incident, NC, presqu’accident), ce qu’on décide (action corrective/préventive), ce qu’on vérifie (audit, inspection EPI), et ce qu’on transmet (formation).
On commence par un audit interne (production). Rien de méchant, un écart mineur sur un point ISO, mais la posture change : on écrit, on date, on assigne.
Deux semaines plus tard, non-conformité à la réception (étiquetage manquant). Ça aurait pu passer « à l’ancienne ». Non : Romain enregistre, Marc qualifie mineure, *coût 120 € (temps + reprise), clôture en 48 h. Ce n’est pas le montant qui compte, c’est la discipline.
Un incident suit en production : coupure superficielle, pas d’arrêt de travail. C’est précisément le genre d’événement qu’on oublie vite. Là, on l’a déclaré, analysé, et mis une action correctrice simple : réviser le geste, mettre à jour le standard opératoire. Rien de spectaculaire ; exactement ce qu’il faut.
Élodie lance une formation “gestes & postures” : 12 opérateurs formés. On ne s’attend pas à des miracles, on veut des réflexes.
Côté terrain, on enregistre un presqu’accident en expédition : collision évitée avec un transpalette. Sans journal, c’était “plus de peur que de mal”. Avec le journal, c’est un signal : on redessine la trajectoire, on ajoute une borne stop (action posée, budget clair), et on vérifie.
Inspection EPI en production : 25 équipements passés au peigne fin, 3 à remplacer. Ce n’est pas du théâtre. C’est payer le juste prix avant que ça coûte trop cher.
Une NC majeure apparaît sur une pièce hors tolérance. On l’écrit même si ça pique. En parallèle, un incident critique à la réception : chute d’un colis, suspicion de casse interne. L’étiquette critique ne sert pas à dramatiser, elle sert à prioriser. Résultat :
On pourrait se dire « c’est l’été, on lèvera le pied ». Non. Inspections EPI, petites observations bureautiques (stockage, câbles), formations 5S programmées. On met des petites pierres partout. C’est ce qui empêche les gros cailloux.
Plusieurs dossiers ouverts :
Et surtout, la transparence. Un presqu’accident en octobre (zone humide) : consigné, traité, communiqué. Pas de mail fleuve, pas de blâme. Un fait → une mesure → une vérification.
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