Les soft skills se repèrent vite...
Un tableau de bord RH global dans Excel avec indicateurs devient, pour une DRH exigeante, un allié qui dépasse de loin un simple fichier de reporting. C’est vraiment un instrument de pilotage, un support de dialogue social et un révélateur de tendances profondes : engagement, fidélisation, climat social, développement des compétences. Le modèle que nous avons conçu repose sur plusieurs feuilles fonctionnelles et un dashboard riche en KPI, jauges semi-circulaires et variantes graphiques, afin d’offrir une lecture à la fois structurée, visuelle et immédiatement exploitable en comité de direction comme en CSE.
Pour les directions RH les plus rigoureuses, le premier terrain de jeu de la donnée sociale est, très exactement, et n’est autre que « Excel ». Non par nostalgie d’un outil historique, mais parce qu’il offre une combinaison rare : liberté de structure, puissance de calcul, grande capacité de personnalisation graphique, et compatibilité avec la plupart des SIRH et exports de paie.
Un tableau de bord RH global, soigneusement élaboré, permet :
Le modèle Excel sert alors de socle : les données sont structurées dans des feuilles thématiques, puis mises en scène dans un dashboard dynamique, où chaque indicateur clé est immédiatement lisible et commentable.
Le fichier se structure autour de plusieurs feuilles “sources”, chacune correspondant à un pan de la vie sociale de l’entreprise.
La feuille Effectifs_Mouvements constitue le référentiel des collaborateurs : matricule, identité, catégorie, département, site, type de contrat, dates d’entrée et de sortie, statut actif/inactif, FTE.
À partir de cette base, le tableau de bord calcule :
Cette brique répond à une question simple : qui compose aujourd’hui l’entreprise, d’où viennent les mouvements, et à quel rythme la structure se transforme-t-elle ?
La feuille Absences consolide les jours d’absence par mois, type (congés payés, maladie, accident du travail, sans solde…) et collaborateur.
Elle alimente deux indicateurs structurants :
Ces chiffres permettent d’aborder l’absentéisme non plus seulement comme un “coût subi”, mais comme un signal : organisation des équipes, pénibilité, climat managérial, charge mentale.
La feuille Formation suit les actions de formation : type (obligatoire / développement), intitulé, date, nombre d’heures, statut (réalisée ou planifiée).
Elle nourrit notamment :
La DRH dispose ainsi d’un indicateur tangible de l’effort consenti sur le développement des compétences, au-delà des discours de principe.
La feuille Performance recueille les principaux éléments des entretiens annuels : année, manager, département, score d’entretien, objectifs atteints, potentiel, plan de développement, souhait de mobilité.
Elle permet de suivre :
Ces données éclairent la manière dont l’entreprise tient sa promesse d’accompagnement, au-delà des campagnes d’entretien strictement formelles.
La feuille Remuneration rassemble salaire de base, primes, variable, masse salariale annuelle par personne, ancienneté et ratio par rapport à la moyenne du département.
Elle permet de suivre :
Cette brique donne à la DRH un langage chiffré partagé avec la direction financière, tout en conservant la finesse d’analyse par population.
Enfin, la feuille Barometre_Social ajoute une dimension souvent absente des tableaux de bord RH : le ressenti des équipes.
Pour chaque segment (site, catégorie, population), le modèle accueille :
Cet espace donne une place explicite aux résultats d’enquêtes internes ou baromètres sociaux, qui ne restent plus dans un rapport séparé mais s’articulent aux autres indicateurs.
L’onglet Dashboard_RH transforme ces données en un cockpit visuel, pensé pour une lecture rapide en réunion.
Sur la partie supérieure, des cartes KPI colorées présentent les indicateurs clés :
Chaque valeur est mise en forme de façon généreuse, centrée, pour permettre une lecture à distance sur écran en salle de réunion.
Pour le turnover, l’absentéisme et l’engagement, le modèle propose des jauges semi-circulaires (graphique donut partiellement masqué).
Ce choix graphique traduit visuellement une question implicite : où en est l’entreprise par rapport à la zone de confort ?
Ces jauges ne se substituent pas à l’analyse, elles orientent le regard.
Le dashboard propose également des formes graphiques complémentaires :
En combinant ces formes, le tableau de bord respecte des usages très différents : celui du dirigeant qui regarde les chiffres de loin, celui du manager qui veut comprendre la mécanique, celui du représentant du personnel attentif aux déséquilibres.
Derrière ces graphiques, la “cuisine” des KPI reste volontairement lisible :
L’enjeu est double : ne pas fétichiser la formule, tout en offrant suffisamment de rigueur pour que les chiffres soient discutables, audités, et éventuellement comparés d’une année sur l’autre.
L’onglet Synthese_A4 condense l’ensemble en une page prête à être partagée :
Cette page peut s’intégrer telle quelle à un rapport social, à une présentation de comité de direction ou à un dossier CSE, sans travail de mise en forme supplémentaire.
Un tel modèle ne prétend pas fixer une “norme RH universelle”. Il offre plutôt un cadre solide, à adapter :
Une fois apprivoisé, ce tableau de bord devient un compagnon de route pour la DRH et les managers : il permet de passer de la réaction à la conduite proactive des sujets humains, en éclairant les décisions de recrutement, de développement, d’organisation du travail et de reconnaissance.
Un tableau de bord RH global dans Excel, doté d’un baromètre social et de variantes graphiques, met la dynamique sociale de l’entreprise sous les yeux de celles et ceux qui doivent la piloter, l’expliquer et, surtout, la transformer.
Tableau de bord RH global – modèle Excel prêt à l’emploi
C’est un fichier Excel de tableau de bord RH global déjà structuré, prêt à être connecté à tes données réelles.
En résumé, il contient :
Effectifs_Mouvements : référentiel collaborateurs (CDI/CDD/intérim, sites, dates d’entrée/sortie, FTE…).Absences : suivi des jours d’absence par mois, type et collaborateur.Formation : journal des formations (obligatoire/développement, heures, statut).Performance : entretiens annuels, scores, objectifs atteints, plan de développement.Remuneration : salaires, primes, variable, masse salariale, ancienneté, ratios.Barometre_Social : segments RH avec scores d’engagement, QVT, management, turnover volontaire, commentaires.Dashboard_RH : Synthese_A4 : Un service RH vit entouré de chiffres. Taux d’absentéisme, turnover, coût du recrutement, masse salariale, temps moyen de formation, score d’engagement… Chaque tableau de bord ajoute une couche, chaque outil promet de « tout mesurer ». Très vite, la direction reçoit des pages d’indicateurs sans réussir à discerner ceux qui éclairent vraiment la stratégie de ceux qui occupent simplement la place.
L’image de la pépinière d’indicateurs RH aide à remettre de l’ordre : une multitude de “plants” possibles, quelques-uns seulement à faire grandir, d’autres à tailler, d’autres encore à abandonner. L’enjeu n’est pas d’avoir beaucoup de KPI, mais d’identifier le petit cercle d’indicateurs RH décisifs pour la trajectoire de l’entreprise, puis de les nourrir avec des données fiables et des rituels de pilotage.
La prolifération des indicateurs RH ne vient pas d’un excès de zèle, mais d’une succession de demandes : un jour la direction générale souhaite un suivi des effectifs, un autre le CSE réclame une vision fine de l’absentéisme, puis un audit social impose de nouveaux ratios, un label QVT apporte ses propres métriques.
À force d’empiler, la DRH se retrouve avec :
La pépinière d’indicateurs RH vise à reprendre la main : accepter l’idée qu’il existe plus de choses mesurables que de choses utiles à mesurer, et que la sélection fait partie du métier RH.
Un bon KPI RH ne naît pas d’une colonne Excel ou d’un menu de SIRH, mais d’une question stratégique clairement formulée. La démarche commence souvent par un atelier avec la direction et quelques managers clés :
De ces échanges émergent des priorités : maîtriser le turnover sur un métier critique, réduire la dépendance à l’intérim, sécuriser les compétences rares, prévenir une dégradation du climat social sur un site sensible, garantir un niveau de formation obligatoire irréprochable.
Les KPI RH ne sont alors plus des chiffres abstraits, mais la traduction de questions stratégiques très concrètes : “sommes-nous encore capables de produire, de servir, d’innover, de maintenir notre promesse client avec les équipes en place ?”
Une fois les enjeux clarifiés, le travail de “jardinier” commence. La pépinière d’indicateurs RH se construit en trois temps.
Les équipes RH identifient d’abord tous les indicateurs potentiels liés aux grandes familles de la fonction :
À ce stade, le but n’est pas encore de limiter, mais de cartographier la matière première.
Chaque “plant” de la pépinière doit ensuite recevoir une fiche d’identité : définition exacte, formule de calcul, périodicité, population concernée, source de données, usage envisagé.
Un simple exemple illustre la nécessité de cette rigueur :
Sans définition partagée, les comparaisons dans le temps deviennent bancales, et la confiance dans les chiffres s’érode. La pépinière d’indicateurs commence par là : des définitions assumées, transparentes, accrochées à des objectifs clairs.
Vient enfin le temps des essais. La DRH met les indicateurs à l’épreuve :
Certains indicateurs se révèlent trop instables, trop dépendants de biais de saisie, ou trop difficiles à expliquer. D’autres, plus simples, deviennent des références partagées dans l’entreprise. La pépinière remplit son rôle : laisser le temps de tester avant d’inscrire un KPI au “panthéon” du tableau de bord officiel.
Tous les indicateurs ne méritent pas le statut de KPI majeur. Quelques critères aident à trancher lorsqu’il faut choisir.
Un KPI RH utile se décrit en quelques mots : “taux de turnover des techniciens maintenance sur 12 mois”, “taux de couverture des formations sécurité obligatoires”, “score d’engagement du site X”.
Dès que la définition nécessite un paragraphe de caveats, la vigilance s’impose. L’indicateur risque de devenir :
Un KPI RH n’a de sens que s’il appelle une question du type : “que faisons-nous maintenant ?”
Un turnover volontaire qui grimpe déclenche des analyses de causes : rémunération, conditions de travail, perspectives d’évolution, qualité du management de proximité.
Un taux d’absentéisme localisé sur un atelier précis pousse à investiguer la pénibilité, l’organisation des horaires, la charge émotionnelle.
Un taux de couverture des compétences critiques insuffisant incite à renforcer le plan de recrutement, le tutorat, la formation interne.
Si aucune piste d’action ne se dégage, l’indicateur reste décoratif.
La robustesse tient à la fiabilité des données (paie, SIRH, badgeuses, outils de formation), mais aussi à la cohérence des séries dans le temps.
Un KPI vraiment stratégique supporte les questions :
Un indicateur qui s’effondre dès que l’on le questionne ne crée pas de confiance. La pépinière permet de repérer ces fragilités avant d’ériger l’indicateur en référence officielle.
Il n’existe pas de “top 10” universel des KPI RH. Le KPI qui compte vraiment n’est pas forcément celui qui apparaît dans tous les livres, mais celui qui traduit le principal enjeu humain de l’entreprise à un moment donné.
Quelques exemples suffisent à le montrer :
La méthode consiste à accepter qu’un KPI puisse :
La pépinière offre un réservoir dans lequel la DRH peut puiser, en fonction des phases de vie de l’entreprise.
Définir de bons KPI RH ne suffit pas, encore faut-il les faire vivre.
Un dispositif solide s’appuie sur quelques piliers :
Un tableau de bord RH qui ne change jamais finit par raconter une histoire figée. À l’inverse, un tableau de bord sans colonne vertébrale ne permet pas de comparer ni de piloter. La pépinière joue le rôle d’interface : elle autorise l’expérimentation sans fragiliser le socle.
Excel, un outil de dataviz ou un module SIRH ne font pas le travail à la place de la DRH, mais ils offrent un terrain d’expression idéal pour cette logique de pépinière :
Le fichier devient un laboratoire de mesure : ce qui compte vraiment se retrouve dans le tableau de bord principal, ce qui est en observation reste dans la pépinière. L’entreprise gagne en maturité de pilotage, sans se laisser submerger par une inflation incontrôlée de chiffres.
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