Étude de Cas GPEC avec Corrigé : Exemples

Dans cet article, on découvre la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences par des études de Cas GPEC Corrigées.

Le plan de GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) est un outil stratégique qui permet à l’entreprise de garantir l’adéquation entre ses ressources humaines et ses besoins futurs en compétences. Ce modèle offre une approche détaillée et visuelle pour anticiper les écarts de compétences et organiser les actions à mener.

Ce document inclut des conseils pratiques pour une meilleure compréhension.

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Étude de Cas GPEC Corrigée

Contexte

Une entreprise industrielle, IndustriTech, spécialisée dans la production de pièces métalliques, compte 600 employés, répartis comme suit :

300 ouvriers de production manuelle,
100 techniciens de maintenance,
50 ingénieurs de production,
100 employés dans les fonctions support (RH, finance, etc.),
50 commerciaux.

L’entreprise prévoit d’automatiser 40% de sa production dans les 5 prochaines années. Cette automatisation vise à augmenter la productivité et à réduire les coûts, mais elle entraînera une réduction du besoin en ouvriers manuels. Cependant, l’automatisation nécessitera un renforcement de l’équipe de techniciens et une montée en compétences des ingénieurs de production.

L’objectif est de mettre en place un plan de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) pour anticiper les changements de compétences, gérer les évolutions des métiers, et ajuster les effectifs.

Étape 1 : Diagnostic des Compétences Actuelles

Effectifs actuels :

300 ouvriers manuels : spécialisés dans les procédés traditionnels de production (soudure, découpe).
100 techniciens de maintenance : chargés de la maintenance des équipements manuels.
50 ingénieurs de production : supervisent les lignes de production manuelles.
50 commerciaux : gèrent la vente des produits à des clients B2B.
100 employés support : fonctions administratives et techniques.

Problèmes identifiés :

Les ouvriers de production manuelle possèdent des compétences spécifiques, mais ces compétences deviendront en partie obsolètes avec l’automatisation.
Les ingénieurs n’ont pas les compétences nécessaires pour superviser une ligne de production automatisée.
L’équipe de maintenance n’a pas encore les compétences nécessaires pour entretenir les nouvelles machines automatisées.

Étape 2 : Analyse des Besoins Futurs

Objectifs de l’entreprise :

Automatiser 40% de la production.
Maintenir la qualité et augmenter la productivité de 20%.
Réduire le besoin en main-d’œuvre manuelle de 30%.
Augmenter le besoin en techniciens de maintenance et former les ingénieurs aux technologies d’automatisation.

Compétences futures nécessaires :

Techniciens de maintenance spécialisés en automatisation : la maintenance des robots et des systèmes automatisés demandera des compétences avancées en robotique et systèmes automatisés.
Ingénieurs spécialisés en automatisation : superviser les processus automatisés, gérer les logiciels de gestion de production (programmation, diagnostic de pannes).
Compétences en gestion du changement : former les managers et chefs d’équipe pour accompagner le changement et la transition vers l’automatisation.

Étape 3 : Identification des Écarts de Compétences

Comparaison entre les compétences actuelles et futures :

Ouvriers manuels : Le besoin d’ouvriers manuels va diminuer de 30%. Seuls les ouvriers capables de s’adapter aux machines automatisées seront conservés.
Techniciens de maintenance : Le nombre de techniciens devra augmenter de 20%, et ils devront acquérir des compétences spécifiques en automatisation.
Ingénieurs de production : Tous les ingénieurs devront suivre une formation aux nouvelles technologies de production automatisée.
Managers : Ils devront être formés à la gestion des équipes et au management du changement pour accompagner la transition.

Métier	Effectifs Actuels	Effectifs Futurs	Écart de Compétences
Ouvriers de production	300	210 (-30%)	Former une partie à la supervision des machines automatisées.
Techniciens de maintenance	100	120 (+20%)	Recruter 20 techniciens supplémentaires et former les techniciens actuels à l’automatisation.
Ingénieurs de production	50	50	Former tous les ingénieurs à l’automatisation.
Managers	20	20	Formation en gestion du changement.

Étape 4 : Élaboration du Plan d’Actions

Pour combler les écarts de compétences, IndustriTech mettra en place les actions suivantes :

Formation :

Ouvriers : Former 90 ouvriers aux machines automatisées et aux nouvelles technologies pour qu’ils puissent évoluer vers des postes de techniciens ou de superviseurs de machines.
Techniciens : Former les 100 techniciens actuels à la maintenance des systèmes automatisés. Recruter 20 nouveaux techniciens spécialisés en automatisation.
Ingénieurs : Formation obligatoire pour les 50 ingénieurs sur la gestion et la supervision des systèmes automatisés (formations externes + accompagnement interne).
Managers : Mettre en place un programme de formation en gestion du changement pour 20 managers afin d’accompagner la transition vers l’automatisation.

Mobilité Interne :

Reconversion des ouvriers : Proposer aux ouvriers qui ne peuvent pas être formés aux machines automatisées des postes dans d’autres départements ou des dispositifs de départ volontaire.
Promotion interne : Favoriser la mobilité interne des techniciens et ingénieurs vers des postes de responsabilité dans les nouveaux processus automatisés.

Recrutement :

Embaucher 20 nouveaux techniciens spécialisés en maintenance automatisée.
Embaucher 5 ingénieurs spécialisés en robotique et automatisation pour renforcer l’équipe.

Étape 5 : Suivi et Évaluation

Pour assurer le bon déroulement du plan de GPEC, un suivi régulier sera mis en place avec des indicateurs de performance.

Indicateur	Objectif	Date butoir
% d’ouvriers formés aux machines automatisées	100% des ouvriers sélectionnés	12 mois
Nombre de techniciens recrutés	20 nouveaux techniciens	6 mois
% d’ingénieurs formés à l’automatisation	100% des ingénieurs	12 mois
Satisfaction des managers quant à la gestion du changement	90% de satisfaction	18 mois

Quels indicateurs suivre dans une GPEC?

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) nécessite de mesurer régulièrement différents indicateurs afin d’évaluer la pertinence des actions mises en place et d’ajuster le plan si besoin. Ces indicateurs permettent d’apprécier l’évolution des qualifications des salariés, l’adéquation entre les profils disponibles et les besoins futurs de l’entreprise, ainsi que l’impact des formations et des recrutements effectués. Voici les principaux indicateurs à prendre en compte dans le cadre d’une GPEC :

Indicateurs quantitatifs

Ces indicateurs, de nature numérique, mesurent des données clés telles que les effectifs, les écarts de compétences et les résultats des formations dispensées.

a. Effectifs par métier

Nombre de salariés par secteur d’activité : suivi de la répartition des effectifs entre les différents services ou départements.

Taux d’intégration : proportion de nouveaux collaborateurs recrutés sur des postes stratégiques ou nécessitant des qualifications rares.

Turn-over : analyse des départs de l’entreprise (démissions, départs en retraite, licenciements) pour gérer au mieux les ressources humaines.

b. Adéquation des profils

Évolution des besoins en compétences : comparaison entre les aptitudes actuelles et celles nécessitées par la stratégie future.

Taux de couverture des postes clés : pourcentage de postes essentiels pourvus par des employés détenant les capacités adéquates.

c. Écarts de compétences

Diminution des écarts : mesure de la baisse des disparités entre les qualifications disponibles et celles à acquérir.

Effectif en reconversion : nombre de salariés formés ou reclassés vers de nouvelles fonctions.

d. Mobilité interne

Mobilité horizontale : proportion de collaborateurs changeant d’emploi au sein de l’entreprise sans évolution statutaire.

Mobilité verticale : part de salariés promus à des postes à plus haute responsabilité ou nécessitant des aptitudes plus poussées.

Indicateurs qualitatifs

Ces indicateurs mesurent l’évolution des compétences et l’impact des actions sur les salariés et l’entreprise de manière plus nuancée.

a. Satisfaction des employés

Opinions des salariés vis-à-vis des formations: Recueillir leur avis quant à si les formations reçues répondent à leurs besoins et attentes.

Sentiment sur les possibilités de mobilité interne : Connaître leur perspective concernant les chances de mobilité au sein de l’entreprise.

b. Évaluation après formation

Niveau de compétences atteint : Jauger l’efficacité des formations à travers le degré d’acquisition de nouveaux savoirs et savoir-faire.

Taux d’obtention de certifications : Comptabiliser le nombre d’employés ayant obtenu une certification ou validation suite à une formation.

c. Impact sur la productivité

Productivité des équipes de travail : Estimer l’influence des nouvelles compétences sur la productivité globale de l’entreprise (diminution des temps de fabrication, amélioration de la qualité).

Adoption des nouvelles technologies : Mesurer dans quelle mesure les employés se servent et maîtrisent les nouvelles technologies ou systèmes introduits (p.ex. logiciels, outils numériques).

Ces indicateurs nous permettent de mesurer l’avancement des actions prévues dans le cadre du plan de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Indicateurs pour suivre les actions

a. Taux de participation aux formations

Pourcentage d’employés formés : Nombre d’employés ayant suivi une formation par rapport aux prévisions.

Pourcentage de formations achevées : Nombre de formations réussies comparé aux actions envisagées.

b. Suivi des actions de mobilité et de reconversion

Taux d’employés requalifiés : Pourcentage d’employés ayant suivi avec succès une formation de reconversion ou d’élargissement des compétences.

Pourcentage de réaffectations : Part d’employés réaffectés dans d’autres départements ou fonctions à la suite d’une restructuration ou d’une automatisation.

c. Examen du recrutement

Taux de couverture des postes vacants : Pourcentage de postes critiques pourvus par des recrutements internes ou externes.

Délai moyen de recrutement : Temps habituellement nécessaire pour recruter des candidats sur des postes où un besoin a été identifié

Indicateurs Financiers

Ces indicateurs permettent le suivi des dépenses liées à la mise en œuvre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et de vérifier si les actions mises en place sont rentables.

a. Coût de la formation

Dépense par salarié formé: Estimer le budget alloué à la formation par employé et comparer avec le retour sur investissement.

Dépenses totales liées à la GPEC: Surveillance des frais engagés pour la formation, le recrutement et la gestion de la transition.

b. Retour sur investissement des actions GPEC

Progression de la productivité: Mesurer l’impact des actions de formation ou de reconversion sur l’amélioration de la productivité.

Diminution des dépenses de recrutement: Réduire le recours à des embauches externes en encourageant la mobilité interne.

Exemple de Tableaux d’Indicateurs GPEC

Indicateur	Objectif	Résultat Suivi	Commentaire
% de salariés formés	80% des effectifs	75%	Formation en cours, ajustement nécessaire
Nombre de recrutements réalisés	10 recrutements	8 réalisés	Processus de recrutement en retard
Taux de réduction des écarts de compétences	90% des écarts comblés	85%	Suivi de la montée en compétences, proche de l’objectif
Taux de satisfaction des salariés en formation	90% satisfaction	88%	Bonne réponse des salariés, retours positifs
Coût par salarié formé	1500 €	1600 €	Budget légèrement dépassé
Gain de productivité post-formation	+15%	+10%	Effet positif, mais formation supplémentaire requise

Étude de Cas GPEC Corrigée 1 : Transition vers le Digital

Contexte

Une entreprise spécialisée dans la vente au détail, RetailCorp, emploie 400 personnes dans ses boutiques physiques. Elle décide de se tourner vers le commerce en ligne pour suivre l’évolution des comportements des consommateurs. Cependant, 80% de ses employés n’ont aucune compétence en digital ou en e-commerce.

RetailCorp souhaite maintenir ses effectifs tout en développant les compétences de ses équipes pour gérer efficacement la transition vers le digital. L’objectif est de former les employés actuels, recruter des experts du numérique, et ajuster ses ressources humaines pour s’adapter à cette nouvelle orientation stratégique.

Étape 1 : Diagnostic des Compétences Actuelles

Effectifs actuels :

200 vendeurs en boutique : spécialisés dans la vente directe, la gestion de stock, et l’accueil client.
100 employés en gestion logistique : responsables des stocks physiques, des livraisons et du traitement des retours.
50 employés en fonctions support : RH, marketing traditionnel, service après-vente (SAV).
50 managers : responsables des boutiques et des opérations régionales.

Problèmes identifiés :

Manque de compétences digitales pour gérer un site de commerce en ligne (gestion des stocks en ligne, service client digital, marketing digital).
Aucun employé n’a d’expérience en gestion de plateformes e-commerce.
Les équipes logistiques ne sont pas formées aux systèmes automatisés de gestion des stocks.

Étape 2 : Analyse des Besoins Futurs

Objectifs de l’entreprise :

Lancer un site de vente en ligne dans les 12 mois.
Former 50% des vendeurs actuels à la gestion du site e-commerce et du service client en ligne.
Recruter des experts en marketing digital et en gestion de plateformes e-commerce.
Former les équipes logistiques à la gestion des stocks numériques et à l’automatisation des processus.

Compétences futures nécessaires :

Gestion de plateforme e-commerce : Pour gérer les produits en ligne, les descriptions, les promotions, et la relation client numérique.
Service client digital : Pour répondre aux clients via des canaux numériques (chat, e-mail).
Logistique digitale : Pour suivre les commandes en ligne et gérer les retours via le système automatisé.
Marketing digital : Pour gérer la publicité en ligne, le référencement (SEO), et les campagnes sur les réseaux sociaux.

Étape 3 : Identification des Écarts de Compétences

Métier	Effectifs Actuels	Besoins Futurs	Écart de Compétences
Vendeurs en boutique	200	100 formés au digital	100 employés à former à la gestion du service client digital et à l’e-commerce.
Logisticiens	100	80 formés aux outils digitaux	Besoin de former les logisticiens à la gestion des stocks en ligne et à l’automatisation.
Marketing traditionnel	10	10 spécialistes en marketing digital	10 employés à recruter pour gérer les campagnes marketing en ligne (SEO, réseaux sociaux).
Managers	50	50 formés à la supervision des opérations en ligne	Former tous les managers à l’analyse des ventes digitales et à la gestion des équipes en ligne.

Étape 4 : Élaboration du Plan d’Actions

Formation :

100 vendeurs formés à la gestion du service client en ligne, à l’utilisation de plateformes e-commerce, et à la vente en ligne.
80 logisticiens formés à l’utilisation d’outils de gestion de stock automatisés et à la logistique numérique.
50 managers formés à la supervision des opérations en ligne et à l’analyse des performances digitales.

Recrutement :

Embauche de 10 experts en marketing digital (SEO, réseaux sociaux, e-mailing).
Recrutement de 5 experts en gestion de plateformes e-commerce.

Plan de reconversion :

Offrir aux vendeurs non formés des options de reconversion interne vers des postes liés à la gestion des stocks ou à la logistique.

Étape 5 : Suivi et Évaluation

Indicateur	Objectif	Suivi
% de vendeurs formés au digital	50% (100 vendeurs)	40% après 6 mois
% de logisticiens formés à l’automatisation	80% (80 logisticiens)	70% après 8 mois
Nombre d’experts recrutés	15 experts	10 experts en 10 mois
% de managers formés	100% des managers	80% après 12 mois

Conclusion de l’étude de cas

L’analyse des compétences et le plan d’actions ont permis à RetailCorp d’accompagner ses salariés dans la transition vers le digital, en ajustant progressivement ses effectifs et en recrutant les experts nécessaires. Le suivi des indicateurs de performance a permis d’ajuster le plan au fur et à mesure, assurant ainsi le bon déroulement de la transition vers l’e-commerce.

Étude de Cas GPEC Corrigée 3 : Automatisation Industrielle

Contexte

L’entreprise IndusPro, spécialisée dans la production de pièces mécaniques, prévoit d’automatiser 50% de sa chaîne de production dans les 3 prochaines années. Cela affectera principalement les 300 ouvriers travaillant sur la ligne manuelle. L’automatisation entraînera une réduction des besoins en main-d’œuvre manuelle et une augmentation des besoins en techniciens de maintenance spécialisés dans l’automatisation. L’objectif est de reconvertir les employés concernés et de recruter des experts techniques.

Étape 1 : Diagnostic des Compétences Actuelles

Effectifs actuels :

300 ouvriers de production manuelle : formés aux procédés traditionnels de fabrication.
50 techniciens de maintenance : responsables de la maintenance des équipements manuels.
30 ingénieurs : supervisent les lignes de production manuelles.

Problèmes identifiés :

Les ouvriers manuels devront être reconvertis ou voir leurs compétences évoluer vers la supervision des machines automatisées.
Les techniciens de maintenance actuels ne possèdent pas les compétences en maintenance robotique nécessaires.
L’équipe d’ingénieurs doit être formée à la gestion des processus automatisés.

Étape 2 : Analyse des Besoins Futurs

Objectifs de l’entreprise :

Automatiser 50% de la production.
Réduire de 30% le besoin en main-d’œuvre manuelle.
Recruter 20 techniciens supplémentaires spécialisés en maintenance automatisée.
Former les ingénieurs actuels à la supervision des lignes de production automatisées.

Compétences futures nécessaires :

Techniciens en automatisation : pour assurer la maintenance des nouvelles machines automatisées.
Ingénieurs en automatisation : pour superviser et optimiser les nouvelles lignes de production.
Ouvriers reconvertis : pour gérer les machines automatisées et maintenir la qualité de production.

Étape 3 : Identification des Écarts de Compétences

Métier	Effectifs Actuels	Besoins Futurs	Écart de Compétences
Ouvriers de production	300	210 (30% de réduction)	90 ouvriers à reconvertir pour des postes dans la maintenance automatisée ou en départ volontaire.
Techniciens de maintenance	50	70 (20 techniciens supplémentaires)	Besoin de recruter et former à la maintenance automatisée.
Ingénieurs	30	30	Former les ingénieurs actuels à l’automatisation industrielle.

Étape 4 : Plan d’Actions

Formation :

90 ouvriers seront formés à l’utilisation des machines automatisées.
50 techniciens actuels seront formés à la maintenance des machines automatisées.
30 ingénieurs suivront une formation spécialisée en gestion de lignes de production automatisées.

Recrutement :

Recrutement de 20 techniciens spécialisés en maintenance de machines automatisées.

Mobilité interne :

Les ouvriers qui ne peuvent pas être formés à l’automatisation seront redéployés vers d’autres tâches, ou bénéficieront de plans de départ volontaire.

Étape 5 : Suivi et Évaluation

Indicateur	Objectif	Suivi
% d’ouvriers formés	90 ouvriers reconvertis	70% après 12 mois
% de techniciens formés à l’automatisation	100% des techniciens actuels	80% après 8 mois
Nombre de techniciens recrutés	20 techniciens spécialisés	15 recrutés après 6 mois
% d’ingénieurs formés à l’automatisation	100% des ingénieurs	90% après 12 mois
Taux de réduction de main-d’œuvre manuelle	Réduction de 30% des ouvriers	Réduction de 20% après 18 mois
Taux de satisfaction des salariés formés	90% satisfaction	85% des salariés satisfaits après 12 mois
Taux de productivité après automatisation	+25% de productivité	20% de productivité en hausse après 18 mois

Conclusion de l’étude de cas

Grâce à la mise en place de ce plan GPEC, l’entreprise IndusPro a pu anticiper les changements induits par l’automatisation de ses lignes de production tout en accompagnant ses salariés dans cette transition. Les formations ont permis de reconvertir un grand nombre d’ouvriers, tandis que le recrutement de techniciens spécialisés a permis de combler les nouveaux besoins en compétences liées à la maintenance des machines automatisées. Le suivi des indicateurs de performance a permis d’ajuster les actions en cours et de garantir la réussite de cette transformation industrielle.

L’accompagnement des salariés dans la reconversion et le renforcement des compétences a permis de minimiser les impacts sociaux de l’automatisation et d’assurer une meilleure productivité à long terme.

Étude de Cas GPEC Corrigée 4 : Transformation Digitale dans le Secteur Bancaire

Contexte

Une banque traditionnelle, BancInvest, emploie 1 200 employés répartis dans des agences physiques à travers le pays. La banque prévoit de digitaliser 50% de ses services clients dans les 2 prochaines années, avec l’objectif de fermer certaines agences physiques et de renforcer sa présence en ligne. La transformation digitale impactera les agents d’accueil, les conseillers clients, et une partie du personnel administratif. L’objectif de la banque est de former ses employés aux nouveaux outils digitaux et d’accompagner le changement en douceur.

Étape 1 : Diagnostic des Compétences Actuelles

Effectifs actuels :

600 agents d’accueil dans les agences physiques.
300 conseillers clients : spécialisés dans la gestion des comptes bancaires en agence.
200 employés administratifs : chargés du traitement des opérations courantes (prêts, contrats).
100 managers : supervisent les opérations dans les agences.

Problèmes identifiés :

Faible maîtrise des outils numériques et des plateformes de gestion en ligne par les agents d’accueil.
Les conseillers clients n’ont pas encore été formés à la gestion de la relation client à distance (via chat, appels vidéo).
Les employés administratifs utilisent principalement des systèmes manuels pour traiter les opérations bancaires.

Étape 2 : Analyse des Besoins Futurs

Objectifs de l’entreprise :

Digitaliser 50% des services clients dans les 2 prochaines années.
Fermer 30% des agences physiques.
Former 100% des conseillers clients à la gestion des clients à distance.
Former 50% des agents d’accueil à la gestion de la relation client via les outils numériques.
Recruter 50 spécialistes en développement de plateformes numériques.

Compétences futures nécessaires :

Compétences en relation client digitale : pour répondre aux clients via des canaux en ligne.
Outils de gestion numérique : pour le traitement automatisé des prêts, contrats et opérations bancaires.
Compétences techniques en développement et maintenance des plateformes bancaires.

Étape 3 : Identification des Écarts de Compétences

Métier	Effectifs Actuels	Besoins Futurs	Écart de Compétences
Agents d’accueil	600	300 formés au digital	300 agents à former aux outils numériques ou à reclasser.
Conseillers clients	300	300 formés à la relation client digitale	300 conseillers à former à la gestion à distance.
Personnel administratif	200	150 formés à l’automatisation	50 employés à former aux processus automatisés.
Développeurs plateformes	0	50 nouveaux employés	Recrutement de 50 experts en développement de plateformes bancaires.

Étape 4 : Plan d’Actions

Formation :

300 agents d’accueil seront formés à la gestion des outils numériques de relation client.
300 conseillers clients seront formés à la gestion à distance (appels vidéo, chat en ligne, gestion de comptes numériques).
150 employés administratifs seront formés à la gestion automatisée des opérations bancaires courantes.

Recrutement :

Recruter 50 développeurs spécialisés dans la création et la maintenance des plateformes bancaires en ligne.

Mobilité interne et reclassement :

Proposer des postes alternatifs dans d’autres services pour les agents d’accueil et les employés administratifs qui ne pourront pas être formés.
Offrir des options de départ volontaire pour les employés proches de la retraite ou ceux qui ne souhaitent pas évoluer vers le numérique.

Étape 5 : Suivi et Évaluation

Indicateur	Objectif	Suivi
% d’agents formés aux outils numériques	50% des agents d’accueil	45% après 12 mois
% de conseillers formés à la relation client digitale	100% des conseillers	80% après 8 mois
% du personnel administratif formé	75% formés	70% après 9 mois
Nombre de développeurs recrutés	50 développeurs	35 recrutés après 6 mois
Taux de satisfaction des clients numériques	90% satisfaction	85% après 12 mois
Taux de productivité après digitalisation	+20% de productivité	18% de gain de productivité après 18 mois

Le plan GPEC de BancInvest a aidé à accompagner les employés dans la transformation numérique tout en embauchant les talents nécessaires aux nouveaux besoins technologiques. Le suivi minutieux des indicateurs de performance a permis d’évaluer avec précision les progrès réalisés, permettant ainsi d’ajuster stratégiquement les actions en fonction des besoins changeants. Bien que la transition vers le numérique ait été facilitée par la formation approfondie des employés et une gestion prospective des compétences, certains défis demeuraient.